Як правильно платити продавцю

Просіть серйозних тем — тримайте серйозні відповіді, в яких одним постом не обійдешся 🙂

Підходячи до оцінки оплати праці продавця, слід розуміти таке:

• Чи виконує продавець якусь іще роботу, крім безпосередньо продажів?
• Як довго триває цикл продажу?
• Скільки продажів очікується від продавця на місяць?
• Чи сильний розкид між максимально можливою і мінімально можливою угодою?
• Чи існує часовий проміжок між закриттям угоди та її оплатою, або, чи є розстрочка?
• Скільки отримує людина такого рівня кваліфікації на ринку праці?

Якщо продавець, окрім безпосередньо продажів, відкриває і закриває крамницю, виставляє товар на полиці, несе матеріальну відповідальність за ввірений йому товар, то система винагороди повинна містити фіксовану частину.
Якщо цикл продажу — проміжок часу від першого дзвінка клієнту до отримання оплати від клієнта триває довго або, якщо активна робота із залучення нових клієнтів не гарантує закриття угод найближчим часом, то продавець повинен мати впевненість, що його зусилля будуть винагороджені незалежно від того, був здійснений продаж чи ні. У цьому разі оплата праці може просто становити якусь фіксовану частину, яку продавець отримує в обмін на дотримання стандартів активності, працюючи підзвітно. Також можливо організувати оплату відрядно, але платити, крім комісії за продаж, ще й за активність, оплачуючи кожну зустріч і кожен телефонний дзвінок, кожен візит клієнта або будь-який час, витрачений на консультації клієнта у вашому салоні. Ще можна запропонувати продавцю так званий “гарантований мінімум”, коли, незалежно від кінцевого результату, продавець отримуватиме якісь гроші гарантовано.
Ідея гарантованого мінімуму хороша тим, що під час оцінки свого заробітку, продавець дивиться, скільки він отримуватиме в найгіршому випадку, шукаючи у вашій компанії джерело надійності. Намагаючись запропонувати привабливу ставку, так чи інакше потрібно опускати комісійні, щоб загальні витрати на продавця були прийнятні. Однак, опускаючи комісійні, ми зменшуємо залежність доходу від зусиль продавця. 

Також низькі комісійні погано звучать на ринку праці. Гарантований мінімум забезпечує і хорошу “ставку”, і хороші комісійні. При цьому, обравши гарантований мінімум на потрібному рівні, можна в перспективі його не враховувати у своїх витратах, адже зароблена продавцем комісія завжди або майже завжди буде вищою від гарантованого мінімуму, щоб зрозуміти, що таке “гарантований мінімум”, подивіться на малюнок, який показує різницю між схемою “ставка плюс %” і “гарантований мінімум”. Зі схемою “гарантований мінімум” ви можете оголошувати на ринку праці як високі комісійні, так і високу фіксовану частину, не зазнаючи, при цьому, витрат на оплату праці продавця, що перевищують очікувані на ринку.

Якщо розкид між мінімальною і максимальною вартістю угоди великий, то варто платити не комісію, а фіксовану премію за підсумками кожної угоди, оскільки робота продавця, по суті, не залежить від того, на яку суму закривається угода. Однак, якщо мінімальна угода обходитиметься бізнесменові надто дорого, то можна працювати за правилом: угоди, менші за якийсь рівень, — відсоток від угоди, угоди наступного рівня — фіксована оплата за угоду, а найдорожчі угоди — фіксована частина плюс маленька комісія. Наявність “буферного” шару в оплаті, можливо, потрібна для того, щоб не було явної сходинки у виплаті комісійної винагороди, яка демотивує продавця здійснювати великі угоди.
Виходячи з вищеописаних підходів і даних, нам просто потрібно скласти схему оплати праці, яка містила б фіксовану і преміальну частину оплати праці, причому так, щоб середній очікуваний дохід продавця був прийнятний на ринку праці.

Приклад 1.
Продавець повітряних кульок, який ходить із сумкою кульок парком, де гуляють діти:

• Цикл продажу триває секунд 15,
• Очікувана кількість продажів: 100 на день або 2000 на місяць,
• Розкид в очікуваннях у доході не передбачається,
• Ніякої роботи, крім продажів, продавець не робить,
• Кваліфікації серйозної для проведення таких продажів не потрібно, а отже, отримувати (у Києві) він повинен близько 3000 гривень на місяць.

Отримуємо:

• Фіксована частина – 0
• Відрядна частина: 1.5 гривні за кульку.

Якщо вам кулька обходиться в 0.3 гривні, і ви собі хочете залишити теж 1.5 гривні прибутку, то кульки вам доведеться продавати в такий спосіб по 3.30 гривень за штуку. За такою ціною їх ніхто не купить, тому ми й не бачимо продавців кульок, що гуляють парком. Що нам потрібно зробити, так це всього лише збільшити цінність покупки для кінцевого покупця, наприклад, продавати кульки пакуваннями по 20 штук. Тоді три гривні надбавки до 6 гривень собівартості вже виглядатимуть прийнятно і ціна за пачку кульок у 9 гривень звучить розумно. (Як приклад, поки я готував цей пост, я виявив біля метро, що кульки якраз по 9 гривень стали продавати на вулиці на рознос. Організатори продажів пішли тим самим шляхом, проте вони не збільшили кількість кульок в пакуванні, а збільшили розмір однієї кульки до величезного)

Приклад 2
Торгова точка з продажу товарів “Все по 50 гривень”.

• Цикл продажу триває 2 хвилини,
• Очікувана кількість продажів 100 на день або 2000 на місяць,
• Розкид в очікуваннях у доході не передбачається,
• Крім продажів, продавець несе матеріальну відповідальність, відкриває і закриває крамницю, обліковує товар і веде касу, що загалом займає 20% його часу.
• Кваліфікації серйозної для проведення таких продажів не потрібно, а отже, отримувати він повинен близько 3000 гривень на місяць.

Отримуємо:

• Фіксована частина = 3000 * 20% = 600 гривень.
• Відрядна частина: 2 400 / 2000 = 1.2 грн за одиницю товару або 2.4% комісії.

При цьому Ваші витрати на продаж одиниці товару продавцем уже не передбачувані точно, а очікувані в районі тих самих 1.5 гривні й зростають, якщо продажів немає, і падають, коли вони є.

Приклад 3
Продавец программного обеспечения для бизнеса, стоимостью от 100 000 до 5 000 000 гривен, в зависимости от клиента.

• Цикл продажу триває 5 місяців,
• Очікувана кількість продажів після першого продажу – 2 на місяць,
• Розкид в очікуваннях у доході сильний,
• Продавець не робить нічого, крім продажів,
• Потрібна людина серйозної кваліфікації, з вищою освітою і серйозного рівня, здатна спілкуватися з керівництвом великих компаній. На ринку праці такі люди коштують 25 000 гривень на місяць.

Отримуємо:

• Фіксована частина = 0.
• Відрядна частина формується з двох складових: 20 000 / 2 = 10 000 грн за угоду плюс 0.1% від суми угоди. Винагорода тоді змінюватиметься від ~10% за угоду до 30 000 гривень за угоду за очікуваної винагороди у 25 000 гривень.

Пояснення до розрахунку: Ми явно маємо справу з ситуацією, коли платити треба за угоду, а не комісію. Однак, комісію теж хочеться платити, щоб стимулювати продавця до хороших продажів. При цьому, якщо ми дамо йому просто комісію, то на великих угодах він буде занадто багато заробляти. Однак, скажімо, що 10% – справедлива комісія і вона становить якраз 10 000 гривень від мінімальної угоди. Оскільки у нас очікується дві угоди на місяць, то ми говоримо, що 20 000 гривень (з очікуваних 25 000) продавець зароблятиме коштом фіксованих премій за кожну угоду. Тепер нам залишається “заповнити” змінною комісією решту 5000 його зарплати.  
Вважаємо, що середня угода, оскільки ми не знаємо картинки розподілу, дорівнює середньоарифметичній і становить 2 550 000, а дві середні угоди = 5100 000. Який це відсоток від угоди, якщо 5000 – сума? Це 0.1% Тоді, загальна оплата праці співробітника варіюється від 2 х 100000 х 0.1% + 20 000 = 20 100 до 2 х 5 000 000 х 0.1% + 20 000 = 30 000 або 25 000 гривень у середньому.

Щоб продавець вижив перші півроку, ми йому дамо підтримку у вигляді 2/3 від очікуваного доходу, 17 000 гривень, однак це буде не фіксована частина, а гарантований мінімум комісії, який виплачується незалежно від того, якою є реальна комісія. Тобто, якщо продавцю нараховується 10 000 гривень комісії, то він отримує 17 000, а якщо нараховується 18 000 гривень комісії, то він отримує 18 000.

Наведені приклади показують, що розробка системи винагороди для продавця заняття зовсім не творче і вигадувати нічого не потрібно. У нас є критерії роботи, і є рішення про оплату. Якщо ви – бізнесмен і у вас є продавці, чию працю ви оплачуєте, згадайте, виходячи з яких критеріїв ви їм призначали схему оплати. Можливо, що ви це “просто вирішили”, не замислюючись про те, на що витрачає час ваш продавець, як довго триває угода, як швидко знайти клієнта і який можливий розкид у вартості контракту.

Тепер поговоримо про окремі випадки.

Часто буває так, що угоду закрито і платіж за нею, найімовірніше, буде здійснено, проте існує розстрочка платежу або оплата угоди буде проведена тільки після того, як фахівці налагодять обладнання, що поставляється. Також існують такого роду угоди, послуги або роботи за якими триватимуть дуже довго (роки), а основна робота продавця полягала в залученні нового клієнта. За ідеєю, продавець свою роботу виконав і буде несправедливо йому відмовити у виплаті його нагороди. Також, можливо, що платити йому комісію довічно або протягом довгого терміну недоцільно. Тоді ми приходимо до ідеї виплати комісії авансом – більше, ніж комісія від першого платежу, але менше, ніж комісія за угоду взагалі. Однак, під час виплати авансованої комісії, слід бути обережним, якщо авансована комісія дорівнюватиме або перевищуватиме розмір першого платежу за угодою. Також, слід бути обережним, якщо сумарна авансована винагорода від угоди продавця та його безпосереднього менеджера перевищує розмір першого платежу за угодою. У цих випадках можливі укладення фіктивних угод за змовою з клієнтом або фіктивних угод, здійснених менеджером і фіктивним продавцем, коли клієнт просто відмовиться від угоди після того, як авансовану винагороду буде заплачено.

Приклад: ви займаєтеся постачанням імпортного паркету. Ваші основні клієнти — салони паркету, будівельні супермаркети тощо. Основна робота продавця — залучити клієнтів до співпраці. ви розумієте, що уклавши угоду з таким клієнтом, ви отримуєте партнера надовго, та й у контракті написано про постачання протягом року певних обсягів щомісяця рівними частинами зі штрафами й пенею за відмову від постачання. Припустимо, що ви або ваші продавці знайшли аргументи, чому клієнт має купувати паркет на таких умовах. Тому, вашу початкову ідею про 10% комісії продавцю з кожної пачки паркету ви міняєте на таку схему: 70% комісії від постачання в перший місяць співпраці (тобто, явно у збиток) плюс 1% комісії в кожен наступний місяць.
Зрозуміло, все це треба рахувати. З погляду продавця, ви настільки щедрі, що платите йому у 8.1 раза більше, ніж він очікував, однак сумарно за рік виходить, що ви витрачаєте на комісійні менше на 19%. При цьому, загальна сумарна економія на комісії має бути порівнянна з вашим ризиком втратити клієнта в перші ж місяці роботи, не доживши до річниці контракту. Тобто, якщо ви очікуєте, що зі 100 ваших клієнтів достроково розірвуть контракт менше, ніж 19, то гра варта свічок. (спрощуємо картинку і про NPV не говоримо)
Можна не скупитися на, здавалося б, збиткові комісійні під час постачання обладнання або програмного забезпечення, коли вельми істотною частиною заробітку є післяпродажний сервіс, який коштує серйозних грошей і комісія за який не передбачається.
Той самий підхід можна використати й під час дизайну суми, яку можна заплатити за отримання преференцій, коли “прихована комісія”, сплачена за отримання переваг чи привілеїв, є невигідною зараз, проте окуповується в майбутньому.
Авансування комісії є гарним інструментом заохочення продавців до роботи, особливо на стартовому етапі їхньої роботи, коли їхній портфель наявних клієнтів ще не приносить їм того доходу, на який вони заслуговують.

Розподіл комісії
Доброю практикою у вашій компанії може стати правило поділу комісії між співпродавцями. Цей інструмент дуже добре працює, коли в команду приходить новачок, у якого свіжі думки, свіжий список контактів, свіже все, зокрема й голова, в якій ще немає специфічних навичок. Тоді, на зустріч із клієнтом нового продавця, підуть двоє: новий продавець і старий. Новий буде вчитися, а старий закриватиме угоду. Звісно, в системі винагороди має бути передбачено правило розрахунку комісії, що ділить отриману винагороду в частках, про які продавці самі між собою домовилися. Також подібна кооперація продавців корисна у випадках, коли продавці розділили роботу. Один, наприклад, напрацьовує базу контактів і призначає зустрічі, а другий — зустрічається і закриває угоди.

Загальні висновки

Слід зауважити, що ніде в розрахунках системи винагороди для продавця не фігурує оцінка того, де ж узяти стільки комісії. Однак, якщо бізнесмен не зможе забезпечити рівень комісії достатній для залучення кадрів потрібної кваліфікації, то йому не варто й думати про наймання продавців. У прикладі з повітряними кульками було показано, що потрібно працювати зі структурою товару, підвищуючи його цінність, а не з винагородою продавця, зменшуючи її.
Також, слід розуміти, що продавців має сенс наймати тільки тоді, коли сумарний виграш від збільшення обсягів продажів вирішує кілька завдань одночасно:

• поліпшення конкурентних умов на ринку, щоб своїм зростанням не розширювати ринок, що важко, а витісняти конкурентів;
• збільшення прибутку бізнесмена;
• знаходження коштів для сплати комісії, оскільки нам потрібно утримувати продавців.

Ще слід розуміти, що, за наявності якихось фіксованих або гарантованих виплат, продавець повинен виконувати якийсь план продажів або план власної активності, виконання або перевиконання якого має винагороджуватися, а недовиконання — штрафуватися.

За наявності ж тільки комісійної винагороди, призначення планів зайве, а стимуляція до трудових подвигів забезпечується шляхом введення систем мотивації — бонусів, призів, подарунків тощо.

Виплачуючи фіксовану частину винагороди продавцю, який поки що нічого не продав, слід сприймати їх, як частину витрат компанії, схожих на витрати з відкриття нової торгової точки на речовому ринку.

Як оцінити, скільки угод на місяць може зробити продавець? Дуже добре, якщо у нас є продавці, які вже працюють, і ми знаємо статистику про те, скільки контактів призводять до зустрічі, а скільки зустрічей до угоди. Або, коли у нас є вже робоча торгова точка, то ми знаємо “середній чек” і кількість покупок на день. А коли продавців немає і ми будуємо продажі “з нуля”? Тоді потрібно зробити перше припущення про кількість і обсяги продажів, про середню угоду на кожного продавця, оцінити, скільки продавців є у конкурента, і подивитися, який його обсяг продажів. Потім помножити цю кількість продавців на передбачуваний обсяг і отримати число, яке треба просто перевірити на правдоподібність. Якщо у нас немає даних про обсяги продажів продавця, то у нас, напевно, є дані про оцінку обсягів ринку, і якщо наші розрахунки логічно вписуються в наявний обсяг ринку, не збільшуючи його, скажімо, удвічі, то таким розрахункам можна вірити. Якщо ж цифри здаються неймовірними, то треба змінювати початкову гіпотезу, яка призведе до зміни в системі винагороди продавця.

Що робити, коли необхідна ринком праці винагорода продавця призводить до того, що з кожної нової точки продажів ви заробляєте, наприклад, лише 10% від тієї суми, яку мали на своїй єдиній точці продажів? Звичайно, відкривати нові точки продажів. Їхню кількість треба просто довести до 10 штук і перестати продавати самому зовсім, а мати ще більший дохід від утворюваного економічного ефекту масштабу. Однак, це дуже важко відволікатися на те, що приносить лише 10% додаткового доходу, але забирає 50% уваги. Хотілося б одразу мати 10 точок продажів і відразу ними керувати, а не продавати самому. У цій ситуації став би в пригоді менеджер (тобто, я), який би підняв ці точки продажів, знайшов продавців, навчив би їх, налаштував систему звітності та навчання, заодно навчив би вас займатися тим, чим ви не займалися раніше, а потім передав кермо влади вам. Така сама проблема виникне у вас, коли зростання компанії вимагатиме введення нового шару — менеджера продавців, якими також потрібно керувати і яким потрібно приділяти увагу до того, як їхня загальна кількість дасть вам змогу підняти ваш прибуток. Що робити в такі перехідні періоди?