якусь домовленість або правила, треба просто зробити його автором або співавтором цих правил.
Коли я змінював в одній компанії систему мотивації, то я забезпечив, щоб найвпливовіші співробітники в організації були співавторами нової системи. Їхня участь і побажання були потрібні не тільки в політичних цілях співавторства, а й зробили дуже суттєвий внесок у те, що система вийшла стрункою і добре лягає на організацію. Сам принцип мотивації залишився таким, яким він був задуманий – це зрозуміло, але, крім принципу, є ще дуже багато нюансів, і дрібниць, у яких криється диявол.
Якщо ви хочете, щоб ваші підлеглі, скажімо, дотримувалися, скажімо, стилю одягу або дотримувалися розпорядку дня, то забезпечте, щоб вони самі відчували себе авторами цих правил.
Якщо ви хочете, щоб людина змінила свою поведінку, то забезпечте так, щоб вона сама себе поводила таким чином, орієнтуючись на очікування оточуючих про себе. Ви не зробите добре, сказавши, наприклад: “ви весь час і систематично спізнюєтеся”. Ви можете зробити добре, сказавши: “я прийняв вас на роботу, бо побачив у вас дисциплінованого і відповідального співробітника і ціную у вас це”. Що, язик не повертається?
Здавалося б, набагато легше запровадити систему штрафів, тобто, привівши запізнення в розряд очікуваної поведінки. Або, просто наказати більше не спізнюватися. Але всі ці заходи, як показано в посиланнях, не ведуть до результату. До результату веде вміння повернути, все-таки свій язик так, щоб знайти в людині ознаки бажаної вами поведінки. Із цього й почніть розмову з підлеглим. Покажіть йому, що він такий, яким ви хочете його бачити. Покажіть собі, що він – цінний співробітник і є речі, за які ви його цінуєте. Згадайте мінімум три причини, за що ви його цінуєте. Розкажіть і співробітнику про ці причини.
Сам стиль розмови, вибудуваної таким чином, не робить того, що роблять більшість спілкувань між начальником і підлеглим. Такий стиль не погіршує, а покращує комунікацію. Розуміння вами того, що перед вами справді цінний співробітник, і розуміння співробітником того, що він, насправді, вміє і здатний (з прикладами і запитання, чому йому здається така поведінка правильною) поводитися так, як треба, вибудовує ту саму продуктивну комунікацію.
А вже після того, як вибудувано таку комунікацію, достатньо зробити простий наступний крок – створити договір або правило. Створити його разом із підлеглим. Щоб його йому не хотілося порушувати. А якщо такий договір уже існує, то пошліться на нього, всього-навсього. І не треба “викликати на килим”, гнути матюки, псувати собі та іншим нерви.
Не треба звинувачувати людей у безвідповідальності, а треба їх робити відповідальними саме таким, вищеописаним способом. Адже, людьми керувати в наш час неможливо, а ефективно керувати і не було можливим ніколи. Зараз можна керувати тільки домовленостями.