Часто, намагаючись виховати в підлеглих командний дух або намагаючись зробити так, щоб люди в колективі працювали спільно без зовнішнього впливу менеджера, керівник запроваджує заходи, згідно з якими, стає важливим не результат кожного конкретного співробітника, а й загальний результат колективу. Наприклад, потрібно, щоб група зробила 1000 пиріжків за зміну. У групі – п’ять осіб. За ідеєю, потрібно по 200 пиріжків за зміну з кожного. Однак, керівник каже, що премія/бонус чи, там просто зарплата будуть виплачені тільки, коли вся група зробить 1000 пиріжків, і його керівника не хвилює продуктивність кожного. Типу, колективізм, який кращий за індивідуалізм.
Бувають більш спокійні варіанти, коли, наприклад, у турагенстві, активність усіх турагентів формує “спільний казан”, з якого зароблені комісійні діляться на всіх порівну. Типу, так справедливіше, адже потік клієнтів випадковий і потрібно уникнути взаємної заздрості. Типу, знову таки, колективізм.
Однак, сюрприз-сюрприз, колективістів не існує взагалі. Це – міф із совка. Це – зручний міф, який підтримував потогінну систему, яка називалася “бригадний підряд”. Мовляв, сама бригада “комуністичної праці” розбереться всередині себе з лоботрясами і змусить їх краще працювати. А Батьківщина все одно отримає те, що їй хочеться отримати з бригади, що складається із зірок. Як це виглядало? Моя бабуся – “ударниця” на заводі Транссигнал, відпрацювала там від дзвінка до дзвінка з 12 років до 60. Член бригади? Хочеш премію? Будь добрий, зроби роботу не тільки за себе, а й “за того хлопця”. У совку людині було нікуди подітися, а зараз – є. І найгіршим способом мотивації “ударника” буде покарання його зайвою роботою. У такій ситуації дуже вигідно стає не бути ударником, а бути лоботрясом. Робиш менше – отримуєш стільки ж. Людина – істота лінива і схильна до оптимізації своїх зусиль. Шлях оптимізації тут у наявності.
Усі люди – індивідуалісти. Кожен працює на себе і на свою сім’ю, і мав він на увазі компанію та її цінності, якщо ця компанія з її цінностями не приносить йому хліба в дім. Якщо він і готовий на щось заради компанії, то тільки тому, що він бачить реалізацію своїх особистих цілей через реалізацію цілей компанії. У цьому, власне, і полягає робота менеджера – формування у співробітників саме такого бачення своїх цілей і допомога, після цього, співробітникам ці цілі реалізувати.
Керівник, часто, впроваджуючи систему кругової поруки, наводить як приклад аналогії зі спорту. Команда зіграла добре – виграла приз. Не зіграла – не виграла. І не має значення, хто погано грав, а хто – добре. Щоб виграти приз, усі мають грати добре, а отже, всі захочуть грати добре, ніби автоматично. Однак, робота це – не спорт. І навіть люди, чиєю роботою є спорт, годують свою сім’ю не кубками, а грошима, що їм заплачені за контрактом.
Також, аналогією зі спорту підживлюються ідеї про спільність цілей. Мовляв, команда виграє, тому що в них є спільна мета – приз. Бичаче лайно, як би сказали англійці. Ніякі в них не спільні цілі. Мета у кожного футболіста своя і всі цілі – різні. Вони просто на цю гру реалізуються через приз. Хтось хоче засвітитися і потрапити до кастингу дорогого клубу, хтось хоче просто більше грошей, хтось марнославний і йому потрібна медаль, хтось хоче трахати більше дівок, хтось “ставить галочку”. Приз – не мета. Приз – засіб. Якби приз був метою, то у всіх футболістів після матчу була б не ейфорія, а депресія: “Що робити далі, адже мету досягнуто”. Робота футбольного тренера полягає не в роздачі завдань, кому скільки разів пострибати на одній нозі, а в тому, щоб показати кожному спортсменові, навіщо саме йому цей приз. Знайти таємні нотки в душі спортсмена і грати на них. Робота менеджера – у тому самому. І милицею у вигляді кругової поруки, цю роботу не заміниш.
Чим ще погана кругова порука?
- вирощуванням клімату пошуку “винних”
- демотивацією “навіщо старатися, якщо все одно хтось запоре”
- покаранням найбільш продуктивних, а не заохоченням їм
- скорочуванням до стратегії “тихіше їдеш – далі будеш”
Я нічого не проґавив?