Система “Таємний покупець”, про яку зараз стали багато говорити в нашій країні, дає змогу господарям або ключовим менеджерам бізнесу визначати якість обслуговування клієнтів у своїх точках продажу шляхом проведення контрольних закупівель або імітації контрольних закупівель спеціально направленими людьми, яких торговий персонал сприймає, як звичайних відвідувачів.
Зрозуміло, будь-який інструмент має як свої позитивні сторони, так і негативні. Тільки повне і всебічне знання властивостей того чи іншого інструменту може гарантувати, що його використання не завдасть шкоди компанії і не призведе до результату відмінного або навіть протилежного від очікуваного.
Вельми цікаво, що система “Таємний покупець” зачіпає не просто один з управлінських аспектів, а є дітищем певної філософії управління, розрахованої на постійний контроль своїх підлеглих. Наприклад, існує інша філософія, яка розрахована навпаки, на довіру підлеглим. Водночас ми знаємо, що істина, як завжди, перебуває десь посередині і полягає в підході “довіряй, але перевіряй”. Щоб нам самим опинитися в цій самій середині, уявімо собі діалог двох людей, одну з яких назвемо “контролером”, а іншу “мотиватором”. Щоб нам було зручно стежити за перебігом їхньої бесіди, розмістимо думки “контролера” і “мотиватора” у двох різних колонках. Отже:
| “Контролер” | “Мотиватор “ |
|---|---|
| Система “Таємний покупець” — новий напрямок на ринку HR послуг в Україні. Багато компаній у всьому світі регулярно використовують систему “Таємний покупець” для контролю роботи свого торгового персоналу. | Насправді, система “Таємний покупець” не така вже й нова. Вона набула поширення в 40-х роках 20-го століття в США. Філософія менеджменту в ті часи базувалася на “армійському” командному стилі й полягала в примусі підлеглих до праці. Зрозуміло, в такій ситуації, був потрібен постійний контроль результату менеджерського впливу. |
| Система “Таємний покупець” є ідеальним засобом контролю та мотивації персоналу до якісного обслуговування клієнтів. | Водночас наприкінці 20-го століття на зміну “командній” доктрині в управлінні приходить доктрина “лідерська”, згідно з якою завдання менеджера полягає не в тому, щоб віддати розпорядження і проконтролювати виконання, а в тому, щоб створити умови, коли його підлеглі самі хочуть досягти найкращого результату. За такого підходу, контрольні заходи, за їхньої певної необхідності, розглядаються, скоріше, як демотивувальний, ніж мотивувальний фактор. У цій ситуації контроль “продається” підлеглим не як “перевірка” або “ревізія”, а як пошук можливостей поліпшити роботу, надати дієву допомогу. |
| Попит на послуги “Таємний покупець” є і зараз з’явилися спеціалізовані компанії, які надають такі послуги і гарантують замовнику результат. | Швидше варто дивитися з іншого боку. Фірми, що надають такі послуги, є прикладом чудового бізнесу, який не потребує інвестицій. Дав оголошення, зібрав армію оплачуваних добровольців, готових, час від часу, відвідувати торговельні точки і пішов по роботодавцях, пропонувати послуги “Таємного покупця”. Тобто, найімовірніше, йдеться про пропозицію, а не про попит. |
| Надання послуги “Таємний Покупець” – це не просто “засилання агентів” до точок продажу, а ретельна підготовка, складання анкет, які повинні будуть заповнювати “Таємні покупці” після спілкування з торговим персоналом. персоналом. | Будь-який візит “Таємного покупця” має особистісний і суб’єктивний характер. Залежно від того, яке загальне враження, агент буде мимоволі, заповнюючи анкету, схиляти читача таких анкет до певної думки. До того ж, не можна зробити жодних висновків щодо продавця за одноразовим візитом “таємного покупця” на торговельну точку. Для достовірності даних потрібне неодноразове відвідування. А це вже й інші гроші та інший підхід. Система “Таємний покупець” більше підходить для оцінки якості всього персоналу, ніж окремих продавців. |
| Анкети, які заповнюють агенти, позбавлені суб’єктивних чинників і націлені на те, щоб дати зрозуміти замовнику, наскільки добре використовуються на місцях стандарти обслуговування клієнтів. | На жаль, стандарти обслуговування, яких намагаються навчити торговий персонал, часто занадто далекі від реальності. Стандарти розробляють і впроваджують ті, хто сам у торговому залі не стоїть. І перевірка дотримання станартів не завжди дає розуміння того, що впливає на обсяги продажів у торговельній точці. Наприклад, згідно зі стандартами обслуговування, потрібно, щоб до відвідувача магазину підійшов продавець і запитав “Чи можу я Вам чимось допомогти?”. Досвідчений продавець, який реально дає результат, намагається уникати такого незграбного формулювання, що відлякує клієнта. Він здатний оцінити наміри покупця і не підходити до нього, якщо відчуває, що пропозиція допомоги викликає незручність покупця, який думає про щось своє. Він, до того ж, якщо і пропонуватиме допомогу, то не формально і відчужено, а щиро і з іншими інтонаціями. А цього в анкеті не вкажеш. |
| Важливо, щоб керівництво торговельної компанії розуміло ефективність і застосовність проведеного навчання, адже, найчастіше, торговий персонал працює погано добре працювати не тому, що не знає, як це робиться, а тому що не хоче. | Який висновок зробить керівник бізнесу, коли побачить, за анкетами “таємних покупців”, що його продавці не хочуть добре працювати? Звільнити недбайливих не тому, що не знає, як це робиться, а й найняти мотивованих? Або, може, варто подумати, звідки взялися на роботі невмотивовані люди. Чи були вони такими від початку, чи їх такими вже зробили на робочому місці. У першому випадку видно помилку в системі рекрутингу, і новий персонал буде точно таким самим, як і старий. У другому випадку, кого б ти не найняв, вони однаково втратять мотивацію і працюватимуть, хіба що, з-під палки. |
| За допомогою системи “таємний покупець” можна виявити “больові точки” компанії. Ті місця, які потребують поліпшення і вирішують проблеми компанії та ведуть до підвищення обсягів продажів і якості обслуговування. | Разом з тим, дуже часто, стиль менеджменту полягає в пошуку та вирішенні проблем. Менеджери бачать сенс свого існування у вирішенні проблем і… знаходять їх. У цьому разі, звіти “таємних покупців” є звітами про симптоми проблеми, а не про самі проблеми. Боротьба з симптомами не вилікує хворобу. Не можна вилікувати зламану руку прийомом знеболювального. Можна тільки погіршити ситуацію. |
| Після введення системи “таємний покупець” зростають обсяги продажів, часом у два-три рази. Придбання послуги “таємний покупець” окупається вже в перші місяці її використання. Коли продавці знають, що будь-хто з тих, хто увійшов до торгового залу, може бути “таємним покупцем”, то вони викладаються на повну з будь-яким покупцем. | Є два дуже серйозних аргументи проти будь-яких систем перманентного контролю. По-перше, люди, які бояться припуститися помилки, чинять ніяково, і їхня продуктивність втрачається, хоча всіх стандартів обслуговування дотримано. Це, за фактом, неспровокований “італійський страйк”. Ще гірше, коли люди починають помилятися, саме тому, що їх контролюють. Це — відомий у психології “парадокс колоди”. Другий аргумент полягає в тому, що людина звикає до постійного контролю і перестає на нього звертати увагу, абсолютно не керуючись у своїх вчинках можливістю їх контролю. У цьому випадку також не може йтися про підвищення продуктивності в рази. Швидше за все, можна говорити про відновлення продуктивності до рівня, що був до впровадження системи контролю. |
| Дуже добре, коли торговий персонал знає, що можуть заходити “таємні покупці” Це симулюватиме їх до кращої роботи. Це є однією з переваг такої системи. | Тоді навіщо купувати таку послугу, якщо можна просто сказати персоналу, що розпочато програму “таємний покупець” і просто очікувати на зростання обсягів продажів? Можливо, якесь зростання і буде, проте не можна розраховувати на сталість нових результатів. Разом з тим, домогтися реального зростання продуктивності неможливо шляхом впровадження будь-яких систем констатації факту. Найкращим способом роботи буде той, коли торговий персонал буде щиро впевнений у тому, що успіх компанії — його успіх. Це — менш простий спосіб управління, порівняно з командним, проте набагато ефективніший. Контроль, у такому разі, також потрібен. Однак, він не повинен бути явним, щоб не порушити довіру. Цей контроль не повинен бути спрямований на пошук винних або лоботрясів, а повинен давати оцінку загальних тенденцій і настроїв у колективі. І, цей контроль має бути позитивним і його результатом має бути не покарання (навіщо карати того, хто щиро вболіває за справу, але помилився), а розуміння, яка допомога потрібна всьому персоналу або конкретному співробітникові, щоб вони змогли показати кращий результат. |
Ок, то чи є хоч якісь переваги в системі “Таємний покупець”?
Зрозуміло, є. “Таємний покупець” — дуже ефективний інструмент, але він настільки ж корисний, наскільки й небезпечний. Це, як гостро відточений ніж. Ним можна різати, але можна й порізатися. Насторожує, що саме, як до “красивої зброї” ставляться бізнесмени до послуги “Таємний покупець”. Вони використовують її не за призначенням, а, фактично, бавляться як діти, не розуміючи основних правил поводження з інструментом. А це — небезпечно.
- Небезпечно робити самостійно будь-які висновки без участі професійних інтерпретаторів результату. Потрібно вміти відрізняти симптом від діагнозу.
- Небезпечно самостійно вигадувати стандарти обслуговування і вимагати їх дотримання, не будучи впевненим у їх дієвості, а просто маючи “свою думку”.
- Небезпечно думати, що контроль мотивує.
- Небезпечно карати людей.
У будь-якому разі, контроль буде корисний і буде необхідний тільки за умови, що в компанії існує або, обов’язково виникне за результатами контролю, система, що забезпечує щиру зацікавленість персоналу в результаті, причому зацікавленість емоційну, а не матеріальну.
Ця система має містити вибудувані комунікації з гарантованим зворотним зв’язком, орієнтацію на змагальність, постійний коучинг і навчання, забезпечення зростання навичок працівників та створення такої культури, за якої за помилки підлеглого менеджер насамперед запитуватиме сам себе: “Що я упустив”, “Чим йому допомогти”.
Існує ще один аспект застосування техніки “Таємний покупець”, про який чомусь забувають. Точніше навіть не забувають, а не пропонують, оскільки в цьому разі послуги стороннього агентства не потрібні. Суть у тому, що потрібно якомога частіше відвідувати своїх конкурентів. Бути “таємним покупцем” для них. Дивитися, як працює конкурент, що у нього добре, що можна перейняти.
Ще краще, коли ваш власний торговельний персонал робить те саме, саме тому що щиро бажає, щоб компанії було краще.
На завершення варто сказати, що система “Таємний покупець” орієнтована здебільшого на пошук вад та недоліків. Найкращий результат, який може показати “таємний покупець” — дотримання всіх стандартів. Не більше. Водночас нам, можливо, важливіше, не чому людина не купила у нас, а чому купила. Що сталося? Що зачарувало покупця? Чому він зупинив на нас вибір? Рідко хто намагається докопатися до відповідей на такі запитання, впираючись, як муха в скло в “дотримання стандартів”. Але ж саме відповіді на такі запитання і дають змогу, без сліпого блукання, створювати ці самі стандарти.
Тому на ринку існує ще одна чудова послуга, подібна за філософією до послуги “таємний покупець”. Вона називається Аналіз “чому ви” або “win/loss analysis” Розумні компанії завжди захищають свої успіхи й уникають болісних втрат клієнтів/покупців, намагаючись знайти причини того, чому це відбувається. Більшість керівників оперують великою кількістю неперевіреної інформації, при цьому часто не заглиблюються в суть питання. Метою аналізу “Чому ви” є збільшення кількості підписаних угод, збільшення обсягів продажів. Це можна зробити шляхом отримання фактичної інформації від потенційних і реальних клієнтів про те, чому вони вирішили мати справу з вами або з вашими конкурентам.