Прикладний реконізм. Корпоративне управління

Репутація та опортунізм

Американський економіст Мансур Олсон у своїй праці “Логіка колективних дій” навів досить стрункий доказ того, що у великих групах раціональною поведінкою індивіда, який оптимізує свої витрати, буде його відмова від співучасті у створенні суспільних благ. Дійсно, якщо з його участю або без його участі суспільне благо буде все одно отримано, то раціональною поведінкою буде неучасть, тому що суспільне благо, за визначенням, буде доступне всім.  Раціонально бути “безбілетником”

У корпоративному управлінні це означає погані новини для менеджера. Працівнику
економічно вигідно не працювати, адже прибуток компанії або сам факт
існування компанії – суспільне благо, яке буде створюватися і
підтримуватиметься навіть, якщо працівник не братиме участі в цьому.

Олсон показує, що суспільне благо у великій групі буде ймовірно
досягнуто тільки за умови, що витрати на його видобуток дорівнюватимуть або будуть меншими за
вигод, одержуваних будь-яким членом групи.

“…це означає, що існує три окремі, але такі, що діють спільно, чинники, які заважають великій організації працювати у спільних інтересах.

• По-перше, що більша група, то менша частка окремого індивіда в загальному результаті, і то менша адекватна винагорода за будь-яку групову дію, і то далі віддаляється група від ефективної роботи.
• По-друге, чим більша група, тим менша ймовірність того, що будь-яка
• підгрупа цієї групи, отримає достатній обсяг колективного блага, щоб
• нести витрати із забезпечення навіть малої кількості цього блага; або,
• іншими словами, чим більша група, тим менша ймовірність
• олігополістичної взаємодії, яка допомогла б забезпечити
• колективне благо.
• По-третє, що більша кількість учасників групи, то вищі організаційні витрати і то вища та перешкода, яку необхідно подолати, перш ніж хоч скільки-небудь колективного блага буде забезпечено. Унаслідок усього цього, що більша група, то далі вона віддалятиметься від забезпечення себе оптимальною кількістю суспільного блага, і зазвичай дуже великі групи за відсутності примусу або зовнішнього впливу взагалі не зможуть його забезпечити, навіть у мінімальній кількості…”

Олсон описав способи, якими великі групи, які він назвав латентними, можуть бути мобілізовані для створення суспільного блага. Він навів два способи мобілізації груп – примус і наявність вибіркових мотивів, тобто мотивів, які діють не на всю групу загалом, а на конкретного індивіда, що спонукають його до участі в такій групі.

В управлінні людськими ресурсами як такі стимули діють або санкції щодо працівника або бонуси, за добре виконану роботу. Але тут же варто розуміти, що і санкції, і бонуси можна застосовувати лише тоді, коли можна чітко знайти і виокремити людей, гідних того чи іншого стимулюючого впливу. Загальний річний бонус, який розподіляється між співробітниками компанії, буде виплачено всім підряд і незалежно від того, хто реально щось робив, а хто був “безбілетником” і лише вдавав, що щось робив.

Мансур Олсон, крім великих латентних груп, розглядав роботу так званих “привілейованих” і “проміжних” груп. Під привілейованими він розумів групи, які “…досить малі і в яких кожен або хоча б один із членів має мотив до добування колективного блага, навіть якщо необхідно взяти всі
витрати на себе. Для такого роду групи існує впевненість, що колективне благо буде забезпечено; мало того, воно може бути забезпечено без будь-якої організації або координації групи”

Під проміжними він розумів групи, в яких “…жоден з учасників не отримує настільки значної частки загальної вигоди, щоб мати мотивацію забезпечувати це благо тільки самостійно. Однак кількість учасників цієї групи не настільки велике, що ніхто не помітить, якщо один із них відмовиться
взяти якусь частку витрат на себе. У такій групі колективне благо може бути, і однаковою мірою може не бути забезпечене; однак воно абсолютно точно не буде отримано без допомоги будь-якої координації або організації групи”

Таким чином, якщо забезпечити збільшення помітності участі члена групи, то варто очікувати також збільшення допустимого розміру групи, яка буде все ще здатна діяти ефективно й узгоджено. Соціолог, професор Гарвардського університету й один з авторів концепції соціального обміну Джордж Гоманс писав, що малі групи виявляють набагато більше сталості, ніж великі: “На рівні… малої групи, тобто на рівні такої суспільної одиниці (байдуже, як ми її називаємо), де кожен із членів групи має інформацію першої руки про всіх інших індивідів групи, людське суспільство впродовж багатьох тисячоліть виявляло здатність діяти узгоджено…” Говорячи сучасною мовою, Гоманс стверджував, що запорукою ефективності групи має бути її повна взаємна прозорість.

Коли в рамках нової інституціональної економіки розглядають проблему опортунізму (“безбілетники”, корупціонери), то як засоби соціального контролю, щоб уникнути опортунізму, розглядають:

• Довіру як засіб підвищення ефективності, зниження витрат на контроль, швидшого досягнення угоди і взаєморозуміння в оцінці ризику.
• Культуру, як рамки, що визначають загальні цінності, поняття і цілі, як фактор, що впливає на розв’язання проблем координації. З ними пов’язані процес вступу в контакт і узгодження: за тривалішого партнерства в умовах монокультури ймовірне підвищення трансакційних витрат унаслідок залежності, зловживання довірою та опортунізму, що підриває ефективність.
• Репутацію, яка слугує специфічним капіталом. Хороша репутація знижує стимул до опортунізму і таким чином витрати на збір інформації та ведення переговорів.

Неважко показати, що і довіра, і культура є похідними репутації або, інакше кажучи, репутаційними очікуваннями. Наприклад, ми довіряємо комусь тією мірою, якою ми очікуємо цінність для цього партнера підтримання його репутації.

На ефективність репутації у протидії опортунізму найбільше впливають три чинники:

• плотность социальной сети, в которой распространяется репутация, то есть количество социальных связей у игроков;
• скорость распространения информации в этой сети и ее устойчивость к искажениям;
• вовлеченность участников в социальную сеть, то есть протяженность взаимоотношений во времени и количество этих взаимоотношений.

Сукупність впливу цих трьох чинників на соціальну мережу можна назвати ступенем прозорості соціальної мережі. Якщо ми говоритимемо про поведінку людини, яку всі навколо знають, тобто в нас спостерігається велика щільність мережі, до того ж у цій мережі інформація поширюється миттєво, і сама людина, про яку йдеться, часто стикається з іншими членами мережі, то новини про те, що вона, скажімо, відібрала цукерку в дитини, поширюватимуться миттєво.

Водночас реальні соціальні мережі не є прозорими з низки причин. Тут відіграє свою роль і число Данбара, що обмежує кількість зв’язків для кожного співробітника і швидкість передачі інформації між людьми. Самі люди не є досконалим сховищем і передавачем інформації і можуть забути або спотворити ті чи інші дані про інших людей, та й залученість людей у власну соціальну мережу
далека від 100%.

За таких умов репутаційний механізм є чудовою “протиотрутою” опортунізму в невеликих, взаємно прозорих групах, де можна очікувати, що перший гравець вступить у трансакцію з другим уже після того, як дізнається про результати його попередніх трансакцій з іншими учасниками.

Етологія людини.

Найрозумніші та найкмітливіші істоти – примати, леви, слони, дельфіни, вовки – володіють вираженими індивідуальними відмінностями, а тому зазвичай живуть невеликими групами особин, здатних впізнавати одна одну[2]. Відносини всередині груп, які утворюють ці тварини, вибудовуються на репутаційній основі. Наприклад, домінуючого самця не будуть задирати решта самців саме тому, що він має відповідну репутацію, а на крик “тут є їжа” відреагують активніше, якщо його видає особина, яка має репутацію доброго добувача.

У великому людському суспільстві індивідуальні репутаційні зв’язки перестають працювати через велику кількість особин усередині групи і, відповідно, велику числа незнайомців, які постійно оточують людей.

Суспільство стає анонімним. Адже крім спільнот тварин, що мають індивідуальність, здатні впізнавати одна одну і будувати регульовані агресією ієрархічні структури, існували ще й анонімні, знеособлені спільноти, в яких особини не впізнають одна одну і можуть лише відокремлювати членів своєї спільноти від чужинців – мурашники, зграї птахів, стада антилоп. Такі спільноти не вимагають ієрархії та агресії. Вони можуть бути представлені великою кількістю особин, оскільки від членів групи не вимагається запам’ятовування індивідуальних відмінностей. Кожен член такої спільноти має бути повністю передбачуваним для інших членів. Тобто інші члени анонімного співтовариства повинні довіряти йому як самому собі, а він повинен відповідно поводитися. “Норми поведінки” в таких спільнотах жорстко задані інстинктами і рефлексами.

Спільноти такого типу утворюють децентралізовану “мережу” доволі простих і нерозумних істот, які, діючи спільно, ефективно і швидко ухвалюють вельми складні рішення. Анонімна, із застереженнями, колонія щурів проявляє поведінку, про яку деякі біологи говорять як про “колективний розум”. Стадо антилоп миттєво реагує на поміченого однією з них лева. Мурахи і бджоли володіють такими технологіями, які не снилися жодному слону або дельфіну. І це при тому, що у кожної окремої мурашки або бджоли практично немає мізків.

З моменту появи перших великих людських спільнот, відбувалася їхня анонімізація. Репутаційні оцінки підміняли індивідуальне впізнавання груповим, заснованим на культурних стереотипах – за ознакою мови, релігії, традицій або шляхом умовного включення малознайомих індивідуумів до складу звичної біологічної ієрархії. Таким чином, люди могли взаємодіяти у складі дуже великих груп, просто підганяючи кожного конкретного незнайомця під обмежену кількість шаблонів або ролей і присвоюючи йому стандартну для цих ролей репутаційну оцінку.

Природно, як такі рольові шаблони люди стали використовувати усталену ієрархічну схему взаємин у родовій громаді. Так вожді і царі стали “батьками” своїх народів, а, наприклад, солдати-однополчани – “братами по зброї”. Таким чином, люди, здавалося б, пішли шляхом мурах, але насправді просто навчилися, без підтвердження ефективності, а лише слідуючи інстинктам, масштабувати ієрархію до дуже великих розмірів.

Люди та організація

З огляду на викладене вище випливають вельми цікаві висновки:

Що більша компанія, то більше в ній місця “безбілетникам”, а що більше в ній місця неробам, тим вона менш ефективна і тим більше потрібно людей для виконання тих самих завдань, а отже, з’являється ще місце для безбілетників. Це явище відоме як мимовільне зростання бюрократії.

Ефективне використання людських ресурсів в організаціях можливе лише за умови побудови внутрішньої прозорості та взаємної підзвітності. стимулювання співробітників неефективне, а за відсутності прозорості взагалі призводить до протилежних результатів.

“Безбілетникам” вигідно наводити тінь на тінь, зменшувати прозорість, знеособлювати ухвалені рішення, створювати й підтримувати необґрунтовану конфіденційність, скорочувати інформаційний обмін між підрозділами та вимагати односторонньої звітності замість підтримки взаємної підзвітності.

Потенційно “безбілетник” – кожен. Адже навіть створення такого простого суспільного блага як розкриття нероби вимагає від індивіда серйозних персональних витрат. Тобто, навіть чесна людина, яка не інформує начальство про ледарів – теж “безбілетник”.

Керівники організацій часто, під приводом небажання займатися мікроменеджментом, усуваються від комунікації з колективом і тим самим створюють непрозоре для себе ж середовище, в якому вони ж і не здатні вибудувати власні оцінки щодо працівників своєї компанії. Також керівники, прагнучи бути неупередженими та об’єктивними, анонімізують, позбавляють індивідуальності у власних очах своїх співробітників. Обидва ці явища призводять до розвитку сприятливих умов для опортуністів. Варто згадати, що, згідно з легендами, великі полководці давнини пам’ятали всіх своїх солдатів в обличчя. Мабуть, цей їхній талант, їхнє підвищене число Данбара, і давало їм змогу оцінювати як здібності, так і внесок кожного й ефективно керувати армією.

Що робити?

Спочатку потрібно уявити, що буде, якщо раптом в організації кожен буде особистістю, що стежить за своєю репутацією, а не непомітним лемінгом або “планктоном”. Тоді виявиться, що немає людей, які точно підганяються за своєю компетенцією під свої функціональні обов’язки. У чомусь вони можуть допомогти сусідові. У чомусь вони слабкі, але в умовах прозорості, не соромляться цього і з радістю сприймають допомогу.

Організаційна структура, заснована на функціоналі, перестає бути актуальною стає правильним відштовхуватися від бізнес-процесів і участі людей у них. У функціональній структурі, робити ту чи іншу роботу буде той, у чиї функціональні обов’язки це входить. Незалежно від його реальної компетенції. Також людина буде схильна приховувати свою справжню компетенцію, а
спроби щирої або наказової допомоги більш компетентного (або дешевшого) співробітника сприйматиме з ревнощами. Адже його функція асоціюється в нього з робочим місцем, яке, він, приймаючи допомогу від більш компетентного, може втратити. При бізнес-процесному підході, завдання виконуються просто людьми, які більше розбираються в питанні. Залежно від ситуації і від проекту.
Оцінити здібності людини, скласти очікування від неї, вибудувати репутацію, можна лише в прозорій організації, в якій дуже щільно налагоджені зв’язки між співробітниками, незалежно від їхнього становища в компанії.

Рухомі репутаційними драйверами співробітники змінять парадигму комунікації і замість “хто кому начальник” або “ти хто такий, давай до побачення!”, основним лейтмотивом буде “як тобі допомогти”. Адже репутація дасть змогу потім звернутися за допомогою.

Побудова репутаційних відносин узагалі не сумісна з плинністю кадрів. Значить потрібно підтримувати таланти. Стежити за мотивацією співробітників, бути найкращим роботодавцем для компанії. І навіть, о боже, запропонувати працівникам довічне працевлаштування.

Зникнуть безособові формулювання “компанія вирішила” або “керівництво так вважає”. Кожне рішення, кожна ідея, кожна думка матиме конкретного автора, адже саме так заробляється репутація. Керівник уже не зможе наказувати. Йому потрібно буде навчитися “продавати” свої ініціативи та в жодному разі не тиснути на підлеглих. Та й не підлеглі вони вже йому, а просто –
колеги зі своїми ролями в бізнес-процесах.

Для підтримки високої щільності інформаційного обміну, всі підрозділи, які є “річчю в собі” і не комунікують активно з рештою компанією, відімруть самі по собі, а їхні завдання виконуватимуть аутсорсингові компанії. Сама ж компанія зосередиться на своєму основному бізнесі.

Так от, коли ми уявили те, на що перетворюється компанія, а вона перетворюється на міцно збитий колектив-команду, яка відкинула зайве і зосереджену на головному, то можна почати думати, як прийти до цього стану.

А шлях цей тернистий. Підуть самі або з примусу всі “зайці”, які здавалося були незамінні, але без яких компанія не завалиться точно. Такі люди, які як правило, лише функціонери, зосереджені на якійсь посередницькій функції. Такі люди найбільш зацікавлені у знеособленні або анонімізації рішень, у вибудовуванні рівнів секретності, в інтригах та пусканні пилу в очі. Однак
масовий відхід людей може деморалізувати інших.

Менеджерам доведеться зайнятися не безособовим адмініструванням, а наставництвом
і спілкуванням з людьми. Менеджерам доведеться побачити в співробітниках своїх клієнтів,
яким потрібно буде “продати” ту додаткову вартість, яку вони несуть їм. Розвинеться те, чого бояться сучасні менеджери – фаворитизм. Однак у нових умовах це будуть не фаворити, які відтіснили інших у підкилимній боротьбі, а реально більш авторитетні особистості, які визнаються як менеджером, так і всім колективом.

І якщо на це є готовність іти, то почати потрібно з простого. Із зазначення авторства під кожним документом. З побудови взаємної підзвітності, без пускання пилу в очі. З відстеження активності “анонімізаторів” і розуміння того, що саме вони і є “безбілетники”, З того, щоб забезпечити зрозумілість і прозорість щоденної роботи кожного співробітника. З відповідей на запитання: що
хто зробив за сьогодні, де цей документ лежить, скільки часу хто і де провів в інтернеті. І нехай ці відповіді отримує не начальник, а всі. І нехай начальник буде також підзвітний щодня. Почати слід з відходу від філософії “функція – людина” і заміни її на філософію “бізнес-процес – ролі”. Почати можна навіть із того, щоб засідання, на яких можна брати участь мовчки, ухиляючись від
колективної роботи, але будучи присутнім або ще гірше, вставляючи не у справі свої
“важливі” думки аби лише надати собі важливості, замінити на кооперативне створення
якихось документів у системах масової співпраці. Щоб участь кожного було видно і запротокольовано, а не забуто із залишком у вигляді емоції-спогаду.

Почніть із малого.