Для того, щоб зрозуміти, що саме утримує продавців з вами, ми повинні будемо придивитися уважно до роботи менеджера продавців. Це найнижча керівна ланка, а в низці систем продажів з високою плинністю продавців, найнижча стабільна ланка. Також, якщо ваш бізнес перебуває на етапі, коли ви самі є менеджером продавців, варто приділити увагу вашій роботі з погляду організації продажів. Крім того, багато висновків, які ми отримаємо під час розгляду роботи менеджера, без зусиль можна застосувати до роботи керівників усіх рівнів продажної організації. У тексті нижче я звертатимуся особисто до менеджера. Із самого початку нам варто зрозуміти і прийняти, що всі продавці, які працюють у вас, не належать вам. Ви їм не господар у всіх сенсах:
- Вони не “ваші продавці”, а продавці вашої компанії,
- Вони — вільні люди і насправді вони працюють не на вас, а на “Іванов лтд.” або “ООО Сидоров” і ухвалюють рішення, вигідні їм, а не вам.
- Ви самі не впевнені в тому, чи хочете ви бути вічно з тією чи іншою людиною.
Виходить, що роботу менеджера можна уявити у вигляді роботи людини за конвеєром, де деталь, яку треба обробляти – люди.
Розуміння того, що для кожного продавця у вашій організації є життєвий цикл, можна дуже швидко зробити низку цікавих висновків:
- Ви все одно рано чи пізно попрощаєтеся з кожним хорошим продавцем. Це не залежить від вас. Це — природне явище. Не означає, що ви не повинні розвивати своїх людей і навчати їх. Поки людина “стоїть на конвеєрі” — вона приносить вам дохід.
- Якщо ви візьмете досвідченого співробітника, то ви ставите його відразу в кінець конвеєра, а значить час його роботи на вас скорочено.
- Якщо у вас є продавець, який працює набагато довше за інших, то до нього слід придивитися. Чи успішний він, чому не зростає і чому не втрачає активність? Що його утримує на конвеєрі. Якщо це — позитивні фактори, то вам варто подумати над тим, де шукати таких самих людей, як він. Якщо це негативні фактори, то варто, можливо, коригувати ситуацію. Звісно, є люди, для яких поточне становище — межа їхнього зростання. Однак, вам варто подумати, хто більше принесе вам грошей: зірка, що зростає, чи безперспективний середняк. Зрозуміло, набравши “середняків” можна заощадити сили на рекрутингу, однак і результати вашого бізнесу будуть так собі.
- Якщо ви вирішили самі зайнятися продажами, таким чином, перестали приділяти увагу рекрутингу (постановці людей на конвеєр) і навчанню (просуванню людей по конвеєру), то ваша команда дуже швидко розпадеться. Просто розтане.
З точки зору рекрутингу вся ваша робота — накачування повітряної кулі, яка постійно здувається. Стабільності чекати не варто. Стабільність це — смерть.
Table of Contents
Контроль
Третьою найважливішою складовою роботи менеджера є контроль. Це, напевно, ключова складова продукту, який менеджер дає своїм продавцям.
Дуже важливо зрозуміти, що під словом “контроль” не слід розуміти роботу, яку виконує поліцай на вишці концтабору, освітлюючи часом прожектором огорожу з колючим дротом. Так, у російській мові слово “контроль” з’явилося давно, з французької мови і мало сенс “перевірка”. Однак, у XX столітті, наукова думка в галузі управління приходила здебільшого і з англомовних країн, де англійське слово “control” означає “управління”. Так і ми будемо розуміти це в сенсі “управління”. Інакше, якщо ми не можемо на щось впливати, то навіщо нам перевіряти стан цього? Звідси виходить дуже важлива думка, що перевіряти що-небудь має сенс тільки тоді, коли ми можемо:
- бути впевненими, що це — правда
- реагувати, залежно від результатів перевірки
- знову перевіряти, після реагування
Виходячи з ідеї контролю “через сходинку нижче”, менеджер повинен стежити за клієнтами продавців, щоб допомагати продавцям бути ефективнішими.
Отже, менеджеру потрібно знати:
- які контракти активні,
- які потребують переукладання,
- за якими контрактами очікується черговий платіж,
- які клієнти потребують цього місяця регулярного обслуговування,
- до яких наявних клієнтів продавець цього місяця має прийти.
Також менеджер має знати:
- з ким із майбутніх клієнтів спілкуватиметься продавець і хто вони,
- ссчи не перетинається активність продавців,
- які шанси на закриття угоди є по кожному клієнту,
- коли очікується закриття угоди,
- які джерела пошуку нових клієнтів використовуватиме продавець і використовує зараз тощо.
Відповідно, виходячи з цього, треба буде побудувати форми звітності для продавців і пояснити продавцям, що їхній звіт потрібен насамперед для того, щоб менеджер зміг допомагати їм у їхній роботі. І ця допомога має бути реальною. Користуючись звітами продавців, менеджер розпланує свій розклад, щоб змогти побувати на зустрічах продавця з клієнтами, щоб провести аудиторні заняття, щоб влаштувати сесію з розподілу досвідом, щоб похвалити успішних і перспективних на загальних зборах. Важливо, щоб у формах звітності завжди план порівнювався з фактом, для того, щоб продавець міг коригувати свою активність на наступний період. Також важливо, щоб форми звіту містили тільки важливу, критичну інформацію, обговорюючи яку на регулярних особистих зустрічах із продавцем, можна було б зрозуміти, як ідуть у нього справи і які деталі його діяльності. Наприклад:
Уявімо собі, що ми присутні на зустрічі менеджера і продавця, яка проходить після закінчення 37 тижня. Продавець і менеджер разом складають план на наступний тиждень. Факт 38-го тижня показаний сірим кольором тому, що про те, що трапиться наступного тижня, знаємо ми, але не продавець із менеджером. Цифри факту продавець поставить перед своєю наступною щотижневою зустріччю.
Припустимо, менеджер побачив, що продавець запланував 40 нових дзвінків, щоб зробити два нових контракти. За фактом дзвінків було зроблено практично вдвічі менше, проте віддача від дзвінка у вигляді перших зустрічей була кращою.
Менеджер похвалив продавця за успіх, розпитав, як пройшли зустрічі, що було на них примітного. Попросив дозволу у продавця приставити до нього новачка для відпрацювання навички призначення зустрічей телефоном і, після, не забув відзначити це досягнення на загальних зборах. Рекомендацією ж менеджера було зробити наступного тижня 35 дзвінків, а не 40. За ідеєю, 35 дзвінків мали забезпечити 8 перших зустрічей.
Також продавець розраховував на 4 другі зустрічі. Після спілкування з менеджером з’ясувалося, що продавець, фактично, не домагається прогресу під час першої зустрічі, і зустрічі закінчуються відстрочкою. Цей аспект було відпрацьовано у спільній рольовій грі, і продавець, запланувавши на наступний тиждень ті самі 4 другі зустрічі, тому що перші зустрічі вже відбулися минулого тижня, і виправити нічого було не можна. Однак у нього вийшло 5 других зустрічей. П’ята зустріч вийшла зі свіжого контакту нового тижня тому, що тепер продавець упевнено використовував техніку закриття першої зустрічі. Зрозуміло, менеджер на наступній зустрічі особливо відзначить цей успіх.
На завершення зустрічі менеджер із продавцем обговорили, чому не вийшло зробити потрібну кількість регулярних візитів, і який саме клієнт постраждав. Продавець послався на брак часу. До того ж він згадав, що не зміг зробити всі 40 дзвінків також через цейтнот. Проаналізувавши активність продавця, виявилося, що середня зустріч агента з клієнтом триває понад дві години, і продавець вельми нераціонально планує свої пересування містом. Після отриманих рекомендацій продавець зміг оптимізувати свою роботу і встигнути обслужити наявних клієнтів і здійснити заплановану кількість дзвінків.
У цьому прикладі показано, для чого і з якою метою менеджер використовує звітні форми. Він не лає продавця, не навчає його, а з’ясовує, чим продавцю можна допомогти, як саме допомогти і реалізує цю допомогу. Зрозуміло, продавець цінує зусилля менеджера, звертається до нього з питаннями, як до авторитетного фахівця і, що найголовніше, втрачає самостійність, не втрачаючи ініціативи. Менеджер, батько рідний, усе знає і в усьому допоможе.
А менеджер працює з продавцями не тільки на особистих зустрічах, а й на зборах продавців. Він, уже сам, розповідає про успіхи компанії в цифрах. Він звітує перед ними, розповідає про те, які загальні проблеми знайшов, яке бачить рішення. Під час зборів менеджер відзначає найкращих, запитує, які є адміністративні та ресурсні проблеми й незручності, щоб вирішити їх до наступних зборів і відзвітувати. Також він дає час продавцям пограти в мисливців з картини “Мисливці на привалі” Перова і похвалитися своїми знахідками і досягненнями, запитує у продавців їхні думки з питань розвитку бізнесу тощо.
Ми завжди говоримо, що навчання і контроль — єдині речі, які менеджер дійсно дає продавцям, і тільки зараз бачимо, як це реалізується на практиці. Як ви думаєте, чи буде взагалі у продавців бажання подивитися на вакансії на сайтах пошуку роботи, якщо вони працюють у такому колективі? А чи буде час це зробити? А чи з радістю вони йдуть на роботу? А чи з посмішкою їх зустрічає менеджер щодня? А знаєте, яке найстрашніше покарання для них? Просто відсутність уваги.
Як ми сказали, контроль це — управління. Зусилля продавців, навіть правильно спрямовані, треба оптимізувати. Наприклад, навряд чи продавцю варто витрачати багато часу на “перспективного” клієнта, яким є якась мега-корпорація. Мисливці на слонів помирають з голоду. З іншого боку, буває, що продавець ганяється за купою дрібних контрактів, влаштовує мишачу метушню, а насправді просто вже не здатний заробляти більше, тому що на нормальні угоди у нього немає часу. Такого роду екстремальні активності варто аналізувати глибше. Досить імовірно, що у продавця проблеми з упевненістю у своїх силах. Під час полювання на слонів присутня явна сублімація, а під час мишачої метушні — продавець просто боїться робити більші угоди.
План розвитку продавця
Чудовим інструментом контролю (управління) є документ, який менеджер може мати, як щоденний план дій для нових продавців, які прийшли до нього в команду. Якщо потік рекрутів невеликий — такий план варто складати для кожного продавця окремо, при цьому, участь у складанні плану повинні брати і менеджер, і продавець. Якщо ваш бізнес такий, що ви збираєтеся приймати одного новачка на тиждень — вам варто задуматися про формалізацію такого плану. У чому суть цього плану? Новачок не володіє інформацією про те, що йому робити завтра, післязавтра і весь тиждень поспіль. Якщо ви пам’ятаєте, як востаннє влаштовувалися на нову роботу, то ви згадаєте деяку незручність у перші дні від незнання того, чим вам слід займатися. Набагато легше в школі чи ВНЗ — там одразу є розклад уроків. Щоб новий продавець відчував настільки ж теплий прийом, йому потрібно такий розклад скласти.
Також, новий продавець ще не знає, які стандарти ефективності роботи і до чого йому варто прагнути. Значить, у плані, треба відразу програмувати успіх і так і написати, наприклад: 10-й день роботи — перша угода.
До цього ж плану слід внести і навчання, яке має пройти продавець, і навички, яких він має набути, а якщо не впевнений, що набув, то доповісти про це менеджеру.
Надконтроль
Контроль це — важлива робота, проте не варто зловживати контролем.
Думка людська здатна винайти наймислиміші і немислимі способи обману і нечесної поведінки. У той же час, у наше технологічне XXI століття можна реалізувати практично будь-які мрії вуайєриста. Існують програми, які стежать за тим, що співробітники роблять на своїх комп’ютерах. Існують рішення, які дають змогу вести запис переговорів і повідомлень на корпоративних смартфонах. Доступні роздруківки вхідних і вихідних викликів. Можна встановити відеокамери і мікрофони на кожному робочому місці і, можливо, навіть у кафе поруч з офісом. До вас у руки потрапить потік інформації, який ви навіть не в силах будете обробити.
Однак, задумайтеся, якщо Вам знадобилася інформація про будь-якого вашого співробітника, то у вас уже є привід, щоб засумніватися в його чесності.
Довіра — дуже тонкий і взаємний стан. Вона завжди взаємна. Не можна довіряти людині, яка не довіряє вам. Розумні подружні пари ніколи не переглядають особисте листування одне одного тільки тому, що можливо в цьому листуванні є речі, які їм би не варто було знати. І не тому, що партнер по шлюбу нечесний. Існують ситуації, коли не треба без зайвого приводу змушувати кохану людину переживати і хвилюватися.
Доти, доки ви довіряєте своєму співробітнику, вам немає сенсу за ним стежити. Однак, якщо ви перестали йому довіряти, то вам немає сенсу його тримати у себе в Компанії. Якщо ви бажаєте зібрати “докази” нелояльності співробітника, ви просто витрачаєте час і нерви. А раптом ви їх не зберете? Це означає, що він лояльний чи це означає, що він не попався?
Якщо вам раптом спритний продавець продав-таки систему стеження за співробітниками, зробіть результати такого стеження загальнодоступними. Щоб кожен міг подивитися на кожного. Тоді це не матиме рис стеження, однак дасть змогу співробітникам тримати себе в деяких рамках, наприклад, при веденні ділового листування.
З іншого боку, варто зрозуміти, що люди приходять на роботу і проводять на ній серйозну частину свого життя. Неможливо працювати ефективно, не розслабляючись час від часу. Люди, йдучи до вас у фірму, хочуть отримувати задоволення від роботи, а не каторжну, без підняття голови, працю. Чому потрібно забороняти їм фліртувати, часом ходити в інтернет або пограти 15 хвилин у просту іграшку? Вас цікавлять результати? Запитуйте результати.
Пам’ятайте завжди, що основна мотивація до праці знаходиться в голові, і якщо людина захоче байдикувати — вона буде байдикувати, а якщо захоче працювати — буде працювати. Захоче зробити нечесний вчинок — зробить.
Ще надлишок контролю веде до зменшення відповідальності та ініціативи. Плануючи час своїх підлеглих, варто виділяти чималу його частину на роботу, звіт за якою не потрібен, проте потрібно показувати результат, скажімо, раз на місяць чи раз на квартал. Самостійна робота є чудовим генератором чарівних знахідок у бізнесі, змушує людей мислити самостійно і водночас продуктивна. Люди цінують, коли їм довіряють, і віддача від такої роботи може перевищити всі ваші очікування.
Вам варто уважно ставитися до адміністративних заборон, які ви нав’язуєте вашим продавцям. Якщо ви не можете контролювати виконання заборони, то потрібно дуже добре подумати, чи варто цю заборону вводити взагалі. Давши можливість продавцю бути “раз збрехавши”, ви можете проґавити момент, коли продавці стануть на шлях обману практично в усьому. Наприклад, ви можете видати указ, який явно забороняє менеджерам робити власні продажі. Але, подумайте, чи зможете ви, за вашого розміру організації, що продає, контролювати, чи не продовжують продавати менеджери, записуючи продажі просто на якогось свого родича, взятого, як нового продавця. Якщо не зможете – не видавайте явних заборон, а просто не стимулюйте таку поведінку.
Коли ви керуєте продавцями, і ваша команда працює чудово, у ній обов’язково з’являться “зірки”. При тому, що це будуть найменш керовані члени вашої команди, не варто намагатися обламати таким зіркам промінчики. Якщо ви вирішите придбати собаку для охорони вашого двору, то будьте готові, що собака буде багато гавкати. Навчіться ними керувати, навчіться спрямовувати їхню енергію в позитивне русло. Що конкретно для цього треба робити? Їм треба “продавати” ваші ідеї до того, як ви зберетеся їх реалізовувати.
Соціальна активність
Інструментом управління, що дуже позитивно сприймається, є організація у вашій групі продавців соціальної активності. По-перше, це дуже розкріпачує людей і дає їм змогу почуватися корисними. Їхня впевненість у собі і знання того, що вони несуть користь, дуже корисні при спілкуванні з клієнтами. По-друге, кожен із нас мріє зробити добру справу, проте не кожен готовий подумати про те, як і коли її зробити. Запропонуйте людям ідею творити добро, влаштуйте мозковий штурм на щотижневих зборах, оберіть найкращу ідею: від пофарбувати дитячий майданчик у яскраві нові фарби до зібрати гроші для ремонту туалету в дитячому будинку. Нехай ваші продавці самі оберуть серед себе керівника цього проєкту, який організує підготовку до заходу. Способів проявити себе море. Ваша участь також важлива, тому не треба це все оформляти у вигляді суботників. Нехай люди проведуть за таким корисним заняттям половину робочого дня. Звісно, добре б у такий час, коли продажів все одно не очікується.
Роль менеджера
Я дуже побоююся, щоб у жодному разі не здалося, що тут сповідується такий собі “панібратський” стиль керівництва. Ні в якому разі. Дистанція є і має дотримуватися. Однак, це не мають бути штучні заходи на кшталт наказового спілкування до вас на ім’я-по батькові чи згадування себе в розмові в третій особі множини і за назвою посади (ми, Генеральний Директор, вирішили…). Дистанція виробляється незалежно від вас і від підлеглих тоді, коли потік користі від вас до підлеглих більший за потік користі від підлеглих до вас. Подумайте, чому діти слухаються і поважають батьків? Вам у жодному разі не можна підлещуватися до людей, які працюють на вас. Вони вас не люблять або, якщо люблять, то тільки, тому що ви їхній начальник. Вони працюють насамперед на себе, а не на вас. І, якщо вони працюють на вашу фірму, то значить, ви змогли пов’язати їхній особистий успіх з успіхом фірми і їхні особисті проблеми з проблемами фірми. Вам не можна робити ставки або покладати надії на конкретні персоналії — незамінних людей не буває. Підлість і обман завжди будуть вас супроводжувати в житті, як і відданість і чистота. Вам не можна творити улюбленців і ізгоїв. Вам не можна навіть думати про те, щоб когось до чогось закликати або оперувати якимись гаслами.
Якщо ви — господар стайні і миєте щоранку своїх коней, приносите їм їжу і стежите за їхнім здоров’ям, то ви все-таки — господар стайні, а не покоївка в готелі. Хоча з боку може здатися, що ваша праця менш приваблива, адже щодня прибирати фекалії з підлоги і мити постояльців покоївка все-таки не повинна. Якщо ваш кінь захворів, то він дивиться на вас і чекає від вас допомоги. Не знаєте хворобу — покличте лікаря. Якщо пристрілювати кожного коня після того, як він спіткнувся, то у вас нікого не залишиться. Так і в організації продажів, “наймудріша” вказівка, яку ви можете дати своєму продавцеві, що втратив колишній запал, це: “Продавайте більше!”. Вони і так це знають, питання в тому, як саме це зробити. Ваші люди чекають завжди цієї відповіді від вас. І відповідь на це запитання повинні знати ви особисто або ви і найнятий вами зовнішній консультант.
Кожен співробітник відіграє якусь “роль” у вашому колективі. Розуміючи його роль, можна розуміти його подальші кроки, не ставлячи відеокамер у нього в роздягальні. Людина може у вас на роботі грати, наприклад, у принципового правдолюбця. Однак, що насправді діється в неї в голові, ви можете ніколи й не дізнатися. Вам важливо знати, яку рольову нішу вона зайняла у виставі під назвою “ваша фірма” і розуміти її в межах цієї рольової ніші. Зрозуміло, що люди схильні тяжіти до “своїх” рольових ніш. Однак, якщо ніша “блазня” вже зайнята, і, єдина, що залишилася, — “герой коханець”, то новий співробітник -“блазень” або піде в незайняту нішу, або оскаржить своє право на вже зайняту. Тоді у колишнього “блазня” буде вибір нової ніші, і так далі. Після деякого хвилювання, пов’язаного з переміщенням людей по своїх нішах, колектив знову прийде в норму. У цей час, коли в команді є люди, чия роль не визначена, можливі ситуації непередбачуваної і несподіваної для вас поведінки. Неприкаяний “трагік” може спробувати себе в ролі “інтригана”, наприклад. Або, навіть, навпаки, решта, бачачи, що місце “трагіка” вже зайняте, спробують у людині-без-ролі побачити роль, яка їй не властива, і пояснювати її поведінку, виходячи з цих, підсвідомих, посилок.
Яка ж роль має бути у вас?
Для початку ми маємо зрозуміти основний принцип, що кожною людиною керують певні пари сил, які тягнуть її в той чи інший бік. Залежно від того, як докладено ці сили, і формуються, в основному, ролі людей у колективі.
Пар сил може бути багато, наприклад, існують сили: Актор vs. Глядач (Кожна людина і бажає уваги оточуючих, і сама хоче спостерігати за людьми), Жадібна і Щедра (Кожна людина, залежно від обставин, готова ділитися тим, що в неї є, і, в той же час, не віддасть нізащо щось для себе важливе) і т. ін. Однак, з погляду продуктивності праці, як вказав Крас Бокландт, важливими є дві пари сил:
Перша пара сил: Самостійність і Соціальність. Кожна людина хоче відчувати себе індивідуальністю, по відношенню до інших. У кожного є свої особисті цілі і свої особисті досягнення, які підкреслюють його індивідуальність. Кожна людина намагається утримувати свої контакти з навколишнім світом на певному рівні, щоб у неї існувало особисте життя, і кожній людині часом хочеться побути на самоті. У той же час, кожен хоче перевірити, яке його становище, по відношенню до інших людей. Люди також відчувають потребу допомогти оточуючим у досягненні їхніх цілей і отримують від цього задоволення. Обидві сили працюють одна проти одної і, водночас, підтримують одна одну. Ви не зможете бути в суспільстві, не будучи самостійним його членом. Однак, для того, щоб бути самостійним, вам треба вміти приймати або не приймати на свій розсуд думку чи судження оточуючих або навіть допомогу оточуючих. З іншого боку, будь-яка громадська діяльність вимагає якоюсь мірою відсторонення себе від своїх особистих інтересів і бажань, прийняття чужої допомоги або надання допомоги іншим.
Друга пара сил: Лідерство і наслідування. У кожної людини є одночасно два бажання: Вести інших і бути веденим. Ми всі хочемо показати іншим наші знання, навички, розуміння питання й особисту участь у справі. Водночас нам необхідне знання і навички інших людей. Їхня підтримка і їхнє розуміння, куди слід іти далі. Навіть ті люди, чия особистість повністю сфокусована на тому, щоб керувати рештою людей, як і люди, які найкомфортніше почуваються тоді, коли їм кажуть, що робити, інколи бажають усередині себе бути веденими, як і, навпаки, повести інших. Часто, однак, такі бажання вельми приховані від оточуючих.
Баланс цих двох пар сил і визначає ролі в команді, за Кувельє (Cuvelier) ми маємо такі 6 ролей:
| Переважання рис: | Лідер | Послідовник |
| Більш самостійний | Атакует | Пручається |
| Самостійний/соціальний | Замикається | Пускає на самотік |
| Більш соціальний | Дає | Отримує |
Соціальний + Послідовник = “Отримує”. Тут ми бачимо людей, які поступаються ініціативою, слідують обраному напрямку і виконують інструкції
- Самостійний + Лідер = “Атакує”. Тут згрупувалися ті, хто критикує, вимагає змін і претендує на лідерство.
- Самостійний + Послідовник = “Чинить опір”. Сюди потрапляють ті, хто не приймає жодних пропозицій, каже “ні” і випадає з колективу.
- Самостійний/Соціальний + Лідер = “Замикається”. Тут знаходяться ті, хто більше не хоче ні давати, ні отримувати. Люди, які розраховують тільки на себе у своєму власному розвитку.
- Самостійний/Соціальний + Послідовник = “Пускає на самоплив”. Тут перебувають ті, які дозволяють навколишнім подіям керувати собою, без участі в ухваленні будь-яких рішень і без взяття на себе відповідальності.
У будь-якій живій і продуктивній команді рольові місця, так чи інакше, заповнюються людьми, і люди розуміють водночас перебуваючи в якій “зоні” та чи інша людина здійснює свої вчинки. Також у таких командах члени команди досить вільні у виборі своєї ролі, і, мало того, можуть змінюватися ролями залежно від обставин або завдань.
Однак, існують неефективні команди, де ті чи інші ролі “закриті” або є “табу”. Наприклад, заборонено “опір” або “атака”. Неефективність таких команд виникає через те, що природні прагнення людей діятимуть і через заборони, однак, у цьому випадку відбуватимуться неприємні спотворення загальної картини.
Також, ефективність команди падає, якщо кілька людей перебувають в одній і тій самій ролі і не можуть (або не хочуть) покинути її. А оскільки зміни в будь-якій із ролей одразу впливають і на інші ролі, посилюючи або слабшаючи їх, одна людина може впливати на загальну ефективність команди.
Тут уже стає зрозуміло, яку роль має посісти менеджер групи продавців. Це роль “того, хто дає”, про що не раз повторювалося в цій статті.
Цікаво, що якщо ролі в команді будуть якимось чином “заморожені” і буде відсутня динаміка, то поведінка членів команди може проявляти екстремальні або навіть патологічні риси. Такі явища дуже характерні, наприклад, для учасників полярних експедицій:
- той, хто “дає” перетворюється на диктатора
- той, хто “бере” перетворюється на раба
- той, хто “чинить опір” починає саботувати
- той, хто “атакує” – руйнує
- того, хто “пускав на самоплив” – чекає руйнування особистості
- той, хто “замикається” – стає недоступним.
Самоконтроль
У роботі менеджера це — найважче заняття. І річ тут у тому, що людська система оцінок працює не за оцінкою стану, а за оцінкою зміни стану. Так повелося з часів динозаврів і жаб, які просто бачать нерухомі об’єкти. Силует у напівтемряві не означає нічого, поки він не змінює своїх розмірів, тобто, наближається або віддаляється. Усі ми помічали, що перестаємо відчувати запах, коли він нас постійно оточує, ми звикаємо і до темряви, і до денного світла, хоча сам процес зміни освітленості досить неприємний для нас. Ми відчуваємо закоханість просто тому, що з кожним днем наші почуття дедалі сильніші й сильніші. Коли це постійне посилення минає, нам здається, що ми не закохані. Хоча насправді любимо на повну силу. Про це нам розповідає наш життєвий досвід, який підказує, що розставання з партнером завжди було стресом, навіть якщо здавалося, що кохання минуло. Тобто, колишня кохана людина, так чи інакше, була нам у чомусь дорога. Таким чином, людина взагалі не в змозі оцінити себе. Її зміни щодо себе “вчорашнього” малопомітні й помітні тільки збоку. Для того, щоб контролювати стандарти своєї поведінки, нам треба або користуватися послугами зовнішнього контролера, або тримати постійно в голові якийсь “еталон”. Як писав В.В. Маяковський: “Я себе під Леніним чищу, щоб плисти в Революцію далі!” У дитинстві та юнацькі роки роль такого еталона виконували батьки. Усвідомлено чи несвідомо ми спиралися на їхній досвід, їхній образ, їхні рекомендації. Частині з нас пощастило, і в них був Учитель. Це дозволило нам розвинутися далі батьківського досвіду. Ще рідше щастить, коли Учитель зустрічається на наступному етапі. І на наступному. Щастить також менеджерам у великих компаніях — практично завжди є хтось згори, хто спрямовує тебе і слугує тобі взірцем. Ще щастить тим, хто працює в тісній команді – взірцями всі слугують один одному і, через деякий час, кожен член команди поводиться так, як від нього очікують інші члени команди. Найгірше доводиться тим, у кого такого еталону немає, хто стоїть один на вершині і змушений покладатися тільки на себе. Правильність його думок і кроків оцінити нікому і порадитися йому, навіть подумки, ні з ким. Таким людям, як я вже написав вище, потрібен зовнішній консультант. Як кожному спортсмену, навіть суперзірці, потрібен тренер, який, як правило, і в футбол уже розучився грати.
Ми вже розібралися з тим, яку послугу менеджер надає продавцям. Однак, сам менеджер потребує тієї ж самої послуги, і добре, якщо він працює у великій організації та у нього є вищий за рівнем менеджер, який добре розуміє суть своєї роботи. А якщо такого менеджера немає, то доводиться або “плавати”, або все-таки з кимось постійно радитися, та хоча б із чоловіком(дружиною). Буде добре, якщо чоловік(дружина) якось розбирається в бізнесі.
Однак ми тут обговорюємо самоконтроль, і найважливішою його складовою є управління власним часом. Будь-який менеджер, який скаржиться на брак часу, насамперед неорганізований. Сталіну, Рузвельту, Де Голлю, Ейнштейну, Біллу Гейтсу і Фредді Мерк’юрі часу вистачало не тільки на роботу, а й на розваги. Так, вони багато працювали, так, вони керували величезними державами не в найспокійніші часи, або створювали вічну музику, або були геніальними вченими і бізнесменами. Однак, ви ж усе-таки не державою керуєте, правда? Отже, часу у вас має вистачати. У світі існує дуже багато книжок з управління часом. З цією концепцією варто ознайомитися для ефективного управління своїм часом. Методики, викладені в цих книжках часом суперечливі, проте вони всі кажуть, що потрібно постійно слідкувати за часом:
- списком задач
- постановкою цілей і
- розставленням пріоритетів
Застосовність тієї чи іншої методики управління часом залежить часто від суб’єктивної оцінки самої роботи. Наприклад, я брав участь в олімпіаді з інформатики і посів друге місце тому, що просто не встиг розв’язати одну, досить легку задачу. Я розв’язував задачі всі підряд, найбільше часу приділивши найскладнішому завданню, яке було і найцікавішим. Я вважав, що складну задачу треба розв’язати першочергово, а в час, що залишився, розв’язувати прості. Після олімпіади вчитель мені просто зауважив, що в сухому залишку залишиться те, що написано на папері. А на папері в мене є криво і неоднозначно розв’язана складна задача і невирішена легка. На щастя, я був єдиним, хто розв’язав цю складну задачу, тому мені й вдалося взяти друге місце. Усі інші також розв’язали 4 завдання з 5, але не розв’язали складне. А перше місце посів той, хто розв’язав усі задачі. Дослухайся я до поради вчителя — я був би серед усіх інших.
Схожу ситуацію можна знайти і в галузі управління. Завжди існуватимуть довготривалі задачі найвищого пріоритету, однак це не означає, що життя зупинилося, треба зачинитися в кабінеті й розв’язувати ці задачі. Ніхто не знає, що з потоку вхідної інформації може змінити ваше ставлення до пріоритетів, та й від вас і не убуде, якщо ви, розв’язуючи супер-завдання, зможете підняти голову і відповісти на просте запитання колеги по роботі. Навіть в ідеях, за якими працює комп’ютер, є поняття “переривання”. Це, коли процесор зупиняється, скидає всі поточні дані в стек, перемикається на вирішення іншої задачі, а потім, вирішивши її, продовжує свою роботу. Наприклад, чим би не був зайнятий процесор, якщо ви натиснете будь-яку клавішу на клавіатурі, він зупиниться, оцінить, що ви натиснули, обробить натискання і піде виконувати попередню програму далі.
З погляду розставлення пріоритетів, менеджер має розуміти, яким із робіт слід приділяти більше уваги: рекрутингу чи навчанню. Навчання чи контролю. Залежно від того, в якому стані перебуває група продавців. Відповідно, плануючи свій робочий тиждень, потрібно розставляти час, який буде зайнятий тим чи іншим видом робіт.
Цілі можуть бути короткостроковими, середньостроковими та довгостроковими. Наприклад, знаючи свою продуктивність у рекрутингу і виділивши, виходячи з пріоритетів, на проведення рекрутингових інтерв’ю 6 годин цього тижня, можна поставити мету — кількість проведених інтерв’ю або, що важливіше, кількість нових рекрутів. Варто розуміти, що цілі забезпечують одна одну: Кількість контактів з рекрутами дає кількість інтерв’ю, яка дає кількість відповідних кандидатів, яка дає очікувану кількість нових агентів. Середньострокові цілі не вирішуються протягом дня. У середньострокових цілей є завжди етапи, які мають свої цілі. А довгострокові цілі, як правило, є стратегічними, негайного ефекту від яких чекати не доводиться. Наприклад, мета “закінчити цього року курси англійської на відмінно” є довгостроковою, оскільки ви підете на курси, щоб потім заощадити на перекладачеві. При цьому, сама економія, в грошовому вираженні, буде помітна тільки через рік або два. Також цілі ще бувають “безперервними” і “разовими”. Приклад безперервної мети — приходити о 9 ранку на роботу щодня.
Про список завдань ми вже згадували, коли показували приблизний план роботи продавця. Такий самий план, з окремими колонками за фактом і планом, має бути в менеджера. Просто завдання там трохи інші й одиниці виміру часто булеві – “було” або “не було”. Так само, як у продавця, у менеджера має бути щотижневий план, схожий на шкільний щоденник, у якому він розставляє на наступний тиждень роботи в рамках своїх пріоритетів і вказує цілі. Важливо наприкінці тижня звірити поставлені цілі з фактом, для коригування планів на наступний тиждень.
Без планування своєї роботи і самоконтролю у вас, можливо, буде виходити вести бізнес. Однак, згадайте притчу про муху, яка б’ється об скло. Якщо у вас якось виходить, це не означає, що не можна за допомогою нескладних технік зробити не “виходить”, а “все супер”.
Документи
Останній тут, але не останній за важливістю елемент контролю це — документи, які регулюють роботу продавців.
Як правило, якщо Ваші продавці працюють на комісійній основі, ваші відносини з ними (або відносини компанії-роботодавця з ними) регулюються договором. Такий договір необхідний. У ньому мають бути ретельно прописані права та обов’язки сторін, термін дії та умови розірвання договору, відповідальність і реквізити сторін, спосіб і терміни оплати за договором. Що більше нюансів буде прописано — то краще. Однак, такий договір стає досить громіздким. Крім того, періодично виникає необхідність у зміні тих чи інших умов договору. При цьому, чим ширший договір, тим більша ймовірність того, що найближчим часом необхідно буде зібрати договори у всіх продавців і перепідписати їх. Крім того, вам буде необхідно перепідписувати договір із продавцем, якщо він піднімається кар’єрними сходами. Також, з розвитком компанії будуть удосконалюватися форми звітності продавців, і їхні зразки також треба буде вносити в договір. Цей процес дуже трудомісткий, а, найголовніше, його можна оптимізувати.
Для спрощення собі життя як зараз, так і в майбутньому, варто, вже на ранньому етапі розвитку фірми, розробити фактично односторінковий договір, що посилатиметься на великий внутрішній документ, який описує всі правила і порядки, встановлені у вашій фірмі. Там же буде описано винагороду, відповідальність, порядок укладення та розірвання договорів, правила кар’єрного зростання тощо. Якщо вам буде необхідно оголосити якийсь конкурс або мотиваційну акцію, то, юридично, все, що вам потрібно буде зробити, це внести зміни в цей загальний документ. Зрозуміло, що всі зміни мають бути узгоджені з продавцями і про те, що продавець має погоджуватися зі змінами у великому документі, має бути написано в договорі з продавцем. Однак, зібрати підписи зі згодою з новою версією документа набагато легше, ніж перевипускати всі договори з продавцями, присвоювати інші номери договорам, забирати старі договори тощо. Збір підписів також можна організувати легко й автоматично. Просто потрібно на актах виконаних робіт, які раз на місяць підписують продавці, зазначати, що підписуючи акт, продавець згоден з новою редакцією загального документа.
Подібне спрощення роботи з договорами можливе тільки в тому випадку, якщо продавці вам довіряють і розуміють, з якою метою це робиться. Також продавці повинні розуміти основну істину: Ніхто не ріже курку, яка несе золоті яйця, а неробу не врятує навіть найвигадливіший договір.
Також, у тому чи іншому вигляді, і, можливо, як частина великого документа, мають існувати посадові інструкції для продавців. Можливо, що ви їх не берете в штат і, можливо, єдиною їхньою роботою буде — продавати. Однак, такі інструкції важливі для того, щоб і менеджер, і продавець розуміли коло обов’язків продавця та його повноваження.
Не варто, при цьому, приділяти надмірну увагу різного роду формулярам, інструкціям і документам. Будь-який документ має бути на допомогу, а не в тягар. Не варто формалізовувати речі, які самі собою зрозумілі, і витрачати час на їх впровадження та затвердження. Повного “захисту від дурня” все одно не винайдеш, бо дурість безмежна так само, як і всесвіт.
Ось живий приклад того, як не треба робити: В одній організації вирішили формалізувати правила користування телефоном, створили мега-інструкцію, яку затвердили в усіх департаментах, починаючи від юридичного і закінчуючи бухгалтерією, і ухвалили рішенням Правління. Усю цю метушню було створено для того, щоб пояснити працівникам, що на мобільні телефони треба телефонувати з мобільних телефонів, а не стаціонарних, і що, якщо буде перевитрачено встановлений ліміт, то суму перевитрати віднімуть із зарплати. Однак, на практиці виявилося, що іноді все ж таки зручно дзвонити зі стаціонарного телефону і іноді якщо вичерпано ліміт витрат, то відраховувати перевитрату із зарплати недоречно, бо людина говорила у справі. До того ж українське трудове законодавство прямо забороняє будь-які автоматичні “відрахування” із зарплати. Зрозуміло, що найкраще було б пояснити працівникам на загальних зборах зрозумілі принципи і, якщо необхідно, просто встановити технічні обмеження на перевитрату лімітів на зв’язок, благо оператори мобільного зв’язку таку послугу надають.
Висновки:
1) Хороші продавці — люди, які постійно зростають. Не варто очікувати того, що
2. Контроль, це і перевірка, і управління. Інакше, навіщо перевіряти, якщо не можеш впливати?
3) Менеджер продавців стежить за клієнтами продавців, керуючи продавцями, як водій стежить за дорогою, керуючи машиною.
4 Звітність має бути потрібна насамперед продавцям, а не менеджеру.
5. Форма плану і форма звіту — одна й та сама форма, в якій план завжди порівнюється з фактом.
6. Менеджер, обговорюючи з продавцем звітність про продажі, допомагає менеджеру стати кращим.
7. Менеджер оптимізує зусилля продавця.
8. План розвитку новачка — хороший формальний інструмент управління.
9. Гіршим за відсутність контролю може бути тільки надмірний контроль.
10. Давайте людям час для самостійної творчої роботи.
11) Будь-які заборони й обмеження не варто нав’язувати, а варто “продавати”, щоб люди самі розуміли їхню важливість.
12. Контроль зірок — окремий аспект роботи.
13. Користуйтеся ініціативою в соціальній активності та благодійності, для згуртування своєї команди.
14. У кожному колективі є “осередки” для виконавців тієї чи іншої ролі. Люди займають ці осередки за особистими уподобаннями і з волі випадку.
15. Вам важливо зрозуміти динаміку команди і зайняти свій осередок лідера і людини, яка “дає”, а не “бере”.
16. Якщо немає рівня вище, то єдиним способом контролю менеджера є самоконтроль.
17. Важливою складовою самоконтролю є постійне управління своїм часом і планування своєї активності, залежно від пріоритетів, цілей і списків завдань, що з них випливають.
18. Документація це те, без чого не обійдеться жоден керівник.
19. Документація не повинна заважати працювати, а повинна допомагати. Слід критично ставитися до необхідності наявності тих чи інших інструкцій.
20. Процедура зміни правил і документації має бути зручною і безболісною.