Є думка (у низці видів бізнесу), що та людина, яка привела клієнта в компанію, має його продовжувати обслуговувати. Загалом, посперечатися з цим важко. У B2B (та інших великих) продажах, рішення про купівлю ухвалюють з оглядкою на перспективу роботи в майбутньому (сервіс, обслуговування) і особиста симпатія до представника компанії вирішує дуже багато. Мало того, одна дуже-велика-компанія-яка-робить-комп’ютери-а-тепер-велику-частину-грошей-заробляє-на-консалтингу, проповідує, reportedly, цей підхід до упору, і, яким би не було кар’єрне зростання людини всередині компанії, її клієнти залишаються її клієнтами на все життя.
Також справедливим є підхід, згідно з яким зусилля на утримання наявних клієнтів мають перевищувати зусилля на придбання нових клієнтів за принципом 80/20. Практично це означає, що новими клієнтами можна займатися, якщо всі старі задоволені.
Тут-то ми маємо дві важливі проблеми.
- За ідеєю, може здатися, що людина, яка “продала” і людина, яка “веде” – різні люди за функціоналом. Це не так. Функціонал і там і там однаковий — розуміти потреба, переводити її на внутрішню мову виконавця і надавати рішення. Функціонал різний може бути тоді, коли сам продаж робиться непрофесійно і браконьєрські, як у нас кажуть, “впарювання”.
- Рано чи пізно виникає точка насичення, коли наявних клієнтів стільки, що вже не можна обслужити нових. Саме залучення нових клієнтів відбувається тоді, коли старі поступово відвалюються з різних причин (закон напіврозпаду). Ця проблема більш серйозна і про неї я писатиму далі.
Знаходження продавця в точці насичення — патова ситуація. Вона ускладнюється ще й тим:
- Тим, що самі продавці час від часу відвалюються і старі клієнти йдуть у навантаження до решти продавців, які перебувають у точці насичення і вже не можуть приділити уваги новим “старим” клієнтам, і за певний час кількість клієнтів у кожного продавця однаково стабілізується — незадоволені клієнти відвалюватимуться, доки знову у продавця не настане рівноважний стан.
- Тим, що продавці не тільки продають, а зазвичай ще й “обслуговують” бухгалтерію. Чим більше звітності, паперової роботи, нарад і планерок, перекурів — тим раніше настає точка насичення. Саме тому, варто вибудовувати в компанії процеси так, щоб бухгалтерія обслуговувала продавців, а не продавці — бухгалтерію.
Єдиним способом розвивати бізнес у такій ситуації є наймання нових продавців, які будуватимуть свій портфель з нуля. І це — теж не вихід і ось чому.
Уявімо собі, що на фірмі є п’ять “старих” менеджерів і тут приходить один новий. Сповідуючи логіку, описану вище, керівник приділятиме новачкові менше уваги, сам новачок, бачачи різницю в цифрах доходів, дуже сильно комплексуватиме, на нього тиснутимуть, влаштовуватимуть дідівщину. Він буде жертвою виволочок і поганого настрою начальника (люди похилого віку ж уже “свої”). Його помилки йому пробачатимуть меншою мірою, ніж людям похилого віку. У старого це будуть “прикрі непорозуміння”, а у новачка – “прикмети, за якими судять про людину”. На довершення до всього спрацює стандартна ксенофобська реакція на новачка в старому колективі. Якщо новачок у таких умовах утримається, то мине щонайменше пів року, перед тим, як він принесе першу серйозну, непересічну угоду. Але, найімовірніше, у 80%-90% випадків, новачок злітає. Як результат, у нас виходить вельми застійний колектив, який, відповідно до закону напіврозпаду, поступово розвалюється сам по собі. Фірма загинається і згортається до команди з 4-5 осіб, з яких 1. бухгалтер, 2. директор, що “грає”, 3-4: старі друзі директора і 5 – новачок, який постійно приходить. (знайомо, чи не так?)
І, навіть якщо ми уявимо ідеального менеджера, який правильно вибудовує конвеєр рекрутингу, то однаково, у нього самого настає точка насичення, оскільки керувати обслуговувати більш ніж, скажімо, 7-10 продавців він не може.
Допитливий читач запитає мене: “А чому менеджер не найме собі в підпорядкування не продавців, а інших менеджерів, щоб ті вже наймали продавців”? А звідки він знайде час, якщо сам “насичений” продавцями? доручить продавцям будувати свої команди? Та невже? А як? Звідки “насичені” продавці знайдуть час для рекрутингу та навчання новачків. Та й чи треба їм це, якщо вони просто тут і зараз не повинні втратити гроші від наявних клієнтів. Безвихідь. Пат.
Ми з вами зараз докопалися до найважливішого. До відповіді на запитання: Чому мало яка фірма може, в принципі, зростати. І чому зростання не нескінченне. Поки зростання йде до точки насичення — тривоги це ні в кого не викликає, а коли точка насичення досягнута, то ресурсів на розвиток просто вже немає і, щоб розвиватися, необхідно… втрачати клієнтів. Хто ж на це піде?
То що робити? Усе просто. Кликати таких хлопців, як я або Mark&Sales, щоб вони, як залучений збоку ресурс, вибудували продажі й перевели їх на новий рівень, або думати про такий тупиковий розвиток подій заздалегідь, прочитавши перед цим ось цей пост. Отже, якщо ви ще не досягли насичення, то вам варто читати далі.
А рецепт полягає в тому, що продавець не повинен виходити на насичення, а досягнувши 30% -50% від своєї максимально можливої кількості клієнтів, отримавши поняття про ринок, продукт, клієнтів і техніку продажів, просуватися кар’єрними сходами вище, а частину часу, що залишилася, приділяти не залученню нових клієнтів, а рекрутингу та навчанню новачків.
За такого підходу продажний підрозділ компанії також вийде на точку насичення, але набагато пізніше й іншого роду. Така точка насичення стосуватиметься принципової можливості найвищого менеджера взагалі приділяти увагу нижнім рівням, викроювати час між усякими “дурницями” на кшталт зустрічей, нарад, бізнес-планів, звітності, питань стратегії, паблік рилейшнз тощо.