![](https://ua.petrov.re/wp-content/uploads/2023/05/ru.jpg)
Зовсім немає значення, як добре або красиво ви говорите, якщо ваші слова будуть розбиватися об внутрішню оборону людини. А якщо у ваше завдання входить керівництво іншими людьми, то вам треба насамперед забезпечити, щоб вас слухали і чули.
Абсолютно безперспективні будь-які презентації нового керівника колективу. Вони – формальність. Щоб не говорив новий шеф своїм підлеглим на такій презентації – його не почують. А якщо і буде щось почуто, то тільки те, що підтверджує вже наявну упереджену точку зору.
Хочете, щоб вас почули? Налаштуйтеся на хвилю людини. Послухайте її спочатку. Поспілкуйтеся з нею. Про що? Про те, як у неї йдуть справи, про те, що хорошого чи поганого відбувається, про те, як вона бачить майбутнє, про те, які в неї є джерела проблем, про те, щоб вона хотіла змінити. Отримайте від людини джерело її думок, те, звідки вона сама черпає висновки й оцінки подій.
І тільки тоді, коли ви з людиною “на одній хвилі”, ви зможете їй щось розповісти, показати, довести. Основне завдання керівника – вміти змінювати спосіб мислення і точку зору своїх підлеглих. Якщо він цього не вміє робити, то для нього залишається єдиний метод управління – терор. Неефективний метод, у результаті використання якого в компанії залишаються або ті, кому комфортно в таких умовах (мазохісти), або ті, кому просто нікуди йти.
Щоб керівник був здатний впливати на людей у такий спосіб, він має насамперед уміти їх слухати. Найщирішим і найуважнішим чином. Це не має бути формальною бесідою. Це має бути реальним слуханням людини.
У моєму житті кілька разів були ситуації, коли мене вводили в новий колектив і я був сприйнятий спочатку в штики. Це відбувалося через те, що мене “ставили на місце” щойно звільненого попереднього шефа або я приходив “з новою командою”. Суть не в цьому. Суть у тому, що я витрачав перші тижні своєї роботи не на “входження в справи”, а на вислуховування людей. Причому, я не викликав до себе кожного по черзі, а їхав до кожного і… слухав. Я так і казав: “Моя роль зараз – мовчати і слухати”. Такі мої дії призводили до того, що я і мій колектив ставали “налаштованими” один на одного, і те, що я говорив або писав, розуміли, здебільшого, так, як я хотів, щоб зрозуміли, а коли мені доводилося залишати колектив, радості не відчував ніхто. Зрозуміло, це “налаштування” треба періодично повторювати, інакше, як кажуть радисти, “хвиля спливе”.
Якщо ви – керівник і у вас є проблеми з колективом (ви часто когось звільняєте, низька дисципліна, низькі результати, вас не поважають, вас бояться і не люблять, ваших слів не чують, ваші мотиватори не працюють), то згадайте, чи слухали ви своїх людей і, якщо так, то коли востаннє. Просто – слухали.