У Києві розташована головна контора однієї дуже відомої української фірми, яка починала свою діяльність із того, що п’ятеро людей зібралися і вирішили “робити якийсь бізнес”. У кожного з них були якісь зв’язки і, “домовившись” із митницею та податковою, вони стали возити щось із-за кордону. (Товар я описувати не буду, вийде, що тикаю пальцем). Спочатку вони возили товар на мікроавтобусі раз на місяць, потім — раз на тиждень, потім через день, потім взяли фуру… Зараз у них свій флот, своя мережа магазинів і хороша відбудова від конкурентів за ціною, благо зв’язки збереглися і способи “домовлятися” залишилися. При цьому кожен відвідувач їхнього мега-магазину купує все не в цієї фірми, а в якогось СПД. Так би мовити, відхід від податків на очах у всіх. Вони не платять ПДВ, майже не платять мита, у них “немає” прибутку. Усе це давало їм змогу розвиватися і рости зі швидкістю ракової пухлини доти, доки не прийшла криза.
Криза не зробила їх чеснішими, а зробила їхню продукцію менш затребуваною. Обсяги продажів їхніх товарів дуже чітко корелювали з можливостями кредитного ринку довгострокових кредитів фізичним особам і з кінця 2008 року, друзі засновники почали злегка нервувати. Чому злегка? Та тому, що сильно хвилюватися вони розучилися. Навіть якщо бізнес загнеться, то в кожного з них усе вже в шоколаді. Крім власне заробітків фірми, вони ще добре навчилися, зберігаючи посмішку, красти один в одного.
При цьому варто розуміти, що їхній успіх не залежав від їхніх менеджерських здібностей, а скоріше стався всупереч їм. Вони не могли, не вміли і не хотіли до пуття керувати своєю конторою, і контора, по суті, розвивалася сама по собі, злегка хитаючись від “керуючих впливів” менеджменту.
А керувати там було і залишається чим. Два простих факти: Клієнт не здатний купити щось у них у магазині протягом 10 хвилин. Будь-яка покупка виливається мінімум у годину. Навіть якщо ти купуєш якусь дрібницю, то тобі треба її вибрати у продавця, потім оплатити у СПД-шника, потім сходити на склад (а іноді — з’їздити на склад до біса на роги), простояти пів години у черзі на складі, потім ще 20 хвилин, поки знайдуть товар і отримати його. Це, зрозуміло, відштовхує клієнтів, однак ті ціни, що вони пропонували, були надто зручними, і люди все-таки йшли до них за покупками. Зрозуміло, “по дрібниці” покупки робилися в інших місцях. Також, зрозуміло, що з’явилися інші СПД-шники, які пропонували клієнтам все те ж саме, трохи дорожче, ніж у нашої фірми, проте з доставкою. Варто розуміти, що доставка товарів у цьому ринковому сегменті — важлива складова процесу.
Схема купівлі для клієнта мала тепер такий вигляд: Йде до салону, обирає, виписує назву моделі, повертається додому і йде до інтернет-магазину, який не маючи мега-бухгалтерії, мега-складів та мега-салонів, міг те саме продати практично за тією самою ціною. Краси процесу додавав факт того, що інтернет-магазини часто “годувалися” на складах цієї ж фірми.
Також, на тлі всього цього, чудово виглядала структура департаменту з продажу, яку теж варто було б поліпшити. На найнижчому рівні у цієї фірми є продавці та “начальники відділів”. Одні від інших відрізняються лише різницею у фіксованій частині зарплати, а комісію мають отримувати всі. Зрозуміло, начальник відділу “спить і бачить” поліпшення ефективності підлеглих і “витікання” комісії до них. Ага, щаз! Так виходить, що начальники, маючи більшу зарплату, зовсім не піклуються про підлеглих, а навіть навпаки, намагаються спрямувати потік клієнтів на себе, а свою функцію керівника сприймають як тягар із передавання “керівних впливів” згори, стеження за дотриманням трудового розпорядку та розрулюванням якихось складнощів.
У цих умовах продавці-новачки просто відтираються сильними менеджерськими плечима від процес отримання бабла, а старі продавці поступово йдуть — природний процес.
Як ми бачимо, з настанням кризи, можна було б подумати про те, як підвищити продажі і зробити їх більш ефективними. На поверхні лежить два рішення: а) впровадити продажі за типом супермаркету, коли склад і каса — в одному залі, і б) змінити систему, яка регулює стосунки продавців та їхню винагороду. Наприклад, нехай менеджер отримує “суперкомісійні” від продажів своїх підлеглих і не отримує своїх комісійних.
Однак, шлях а) практично позбавляє людей можливості заощаджувати на ПДВ, а шлях б) бачиться “талановитим менеджерам”, як збільшення накладних витрат на продажах — комісію ж двічі платити доводиться. Талановиті менеджери, при цьому забувають, що втрата 20% на ПДВ буде одразу ж знайдена збільшеним товарообігом і скороченням непотрібного персоналу. Також талановиті менеджери не думають про те, що платять даремно фіксовану зарплату молодим продавцям, які, виходить, не продають, а ллють воду на млин “старшого”. Також вони не розуміють, що підвищена зарплата “старшого” не підкріплюється створенням будь-якої “додаткової вартості”.
Талановиті менеджери вирішують так:
- Звільнити нафіг продавців (старші самі справляються ж. Ага, самі 🙂
- Залучити нових клієнтів масовою рекламою, яка в принципі й не потрібна. Вона а) не працює на емоції — купівля товарів у їхньому сегменті — зважене рішення і б) не додає впізнаваності бренду — цю фірму і так уся країна знає і знає, чому варто купувати в них.
Тепер у них у салонах менше продавців, і сюрприз-сюрприз, ефективність “старших” чомусь упала, а гроші, вбухані в рекламу, якщо подивитися на табло з рахунком, не привели ніяк до зростання продажів, хоча ринок, що корелює з їхньою продукцією, почав показувати, як у нас зараз заведено казати, 2ознаки пожвавлення”. Привітаємо “переможців” Дарвінівської премії в бізнесі. Ні. вони навряд чи помруть. Вони житимуть доти, доки жива корупція. Але ринок втрачатимуть. День за днем.
А, так, зовсім забув, на роботу вони приймають, як у партію — за особистими рекомендаціями. У них там ще той тераріум однодумців утворився. Практику такого прийому на роботу вони почали з влаштування у свою фірму всіх своїх ближніх і дальніх родичів, які, потім, своєю чергою, влаштовували своїх “перевірених” людей, а ті — своїх.