Кілька вигаданих прикладів.
Приклад 1
У Компанію “Перша Українська Копальна Компанія”, далі (ПУКК) був потрібен перекладач з і на англійську мову. Керівництво ПУКК усвідомлювало унікальність своєї компанії на ринку, пишалося глибокими пізнаннями в справі копання ям і небезпідставно вважало свою компанію беззаперечним лідером, якщо не монополістом в індустрії копання. У зв’язку з цим, роблячи запит рекрутерам, менеджер з управління персоналом ПУКК наполіг, щоб у профілі пошуку кандидата обов’язково було зазначено досвід роботи в копальній індустрії не менше двох років. Менеджер з персоналу ПУКК вважав, що сфера діяльності ПУКК унікальна і перекладачеві будуть потрібні навички роботи з копальною термінологією. Рекрутером, після тендеру, обрали відому компанію “Персоннел Шоп Індепендент Компані” або ПШИК. Рекрутер взяв під козирок і почав пошук, який, не мудруючи лукаво, полягав у розміщенні оголошень на сайтах працевлаштування та ретельній селекційній роботі із сортування кандидатів. Адже, якщо ПШИК буде слати на інтерв’ю з роботодавцем усіх підряд, то, ставить питання, навіщо ця ПШИК потрібна.
Виходячи з назв компаній, ми вже здогадуємося, чим закінчився пошук потрібного перекладача. Ми розглянемо причини цього нижче, ознайомившись перед цим із наступним прикладом.
Приклад 2
Один дуже багатий чоловік, будуючи собі дуже красиву віллу, захотів, щоб вона вся була зі скла. Щоб зі скла були й стіни, і стеля, і підлога. Швів на склі бути не повинно, стіни повинні бути хвилястими, а опорні колони, теж зі скла, повинні були мати вигадливі вирізи. Грошам рахунку ця людина не знала і тому, роблячи замовлення для проєктування в приватній архітекторській компанії КСБ, дала зрозуміти, що оплатить усе. Компанії він довіряв, бо це були родичі його найближчих знайомих. До речі, назва компанії розшифровувалася, як “Кум, Сват і Брат”. Читачі самі можуть вибрати продовження цієї історії з наступного списку:
- Побудувати не вдалося взагалі, попри коштовну проєктну документацію, при створенні якої було підготовлено матеріалу на 5 кандидатських і дві докторські дисертації. Разом з тим, це не допомогло зберегти репутацію бюро КСБ на ринку.
- Віллу побудували, проте вона завалилася через тиждень.
- Вілла не завалилася, проте клієнт розчарувався життям у ній, як в акваріумі.
- Клієнт не розчарувався і навіть жив на віллі цілий рік, поки вона не опинилася на шляху зграї перелітних дятлів.
Що саме об’єднує ці два приклади? По-перше, як легко було помітити, виконавець робіт не зміг, не захотів або не визнав за можливе оскаржити побажання клієнта. По-друге, дуже ймовірно, що виконавець перебував на тому самому рівні компетенції, що й замовник. Тобто, виконавець не був компетентний у своїй професійній галузі й тому визнав допустимими висунуті замовником вимоги.
У випадку з рекрутингом, виконавець сліпо відкидав усіх кандидатів, які досконало володіють українською та англійською мовами. Були відкинуті кандидати, які виросли у двомовних сім’ях або провели дитинство в українській діаспорі в Канаді, проте вони не мали досвіду роботи в копальній індустрії. На всі твердження кандидатів, що, на їхню думку, копальна термінологія не має бути основним критерієм відбору, рекрутери заявляли їм, з інтонаціями професіоналів, що вони краще знають побажання клієнтів і не хочуть витрачати їхній час на інтерв’ювання людей, які не відповідають профілю пошуку.
Мало того, жоден рекрутер компанії ПШИК не зміг би оцінити рівень володіння англійською мовою того чи іншого кандидата тільки тому, що ніхто не знав мови настільки, щоб прийняти в кандидата тест або іспит. Рівень знання мови визначали за рядком у резюме з написом “fluent” і за рекомендаціями, взятими телефоном. Тобто, ситуація була схожа з описаною в анекдоті про те, як Рабінович наспівав Beatles. З цієї ситуації можна зробити важливий висновок: немає можливості оцінити рівень компетенції людини, якщо той, хто тестує, має нижчий рівень компетенції!
У випадку ж з архітектурним бюро, мабуть, зіграли роль не тільки непрофесіоналізм, а й жадібність, коли люди побачили хороший гонорар і втратили голову, а потім і репутацію.
Ми бачимо, що в цих прикладах не мали рацію, як виконавці, так і замовники. Водночас ми усвідомлюємо, що існує проблема того, що клієнт завжди правий і сперечатися з клієнтом шкідливо як для здоров’я, так і для гаманця. Якщо у клієнта примха в голові, то треба все одно брати під козирок, навіть якщо ми усвідомлюємо, що це — примха. Зрозуміло, ні! Адже провал у виконанні примхи зашкодить насамперед вашій репутації, а не клієнту.
Чи можна переконати клієнта, і як рекрутеру можна допомогти?
- По-перше, тут одразу дадуть одну дуже просту, дуже важливу і дуже-дуже бородатий пораду. При цьому, б’юся об заклад, що нею все одно ніхто не скористається 🙂
- По-друге, я покажу приклад.
Шановні рекрутери, перед тим, як прочитати цю корисну пораду, згадайте, як часто кандидати, які все-таки були прийняті на заявлену вакансію, повністю відповідали профілю пошуку? І, чи не правда, що вищою була позиція, на яку шукали, то жорсткішими були умови пошуку і, тим менше реальних збігів із профілем було за фактом найму. Чому так? Відповідь можна отримати, вибудувавши аналогію. Уявіть собі, що ви зробили у квартирі ремонт своєї мрії. Колір стін, фактура дверей, тип підлоги, дизайн ручок, планування, люстри тощо. І ось вам потрібно придбати меблі. Ви знаєте, що вам підійде кутовий сервант певних розмірів з американського горіха з ручками в такому-то стилі, ніжками з певним вигином, склом з гарними сріблястими решіточками й фурнітурою певного виробника. Після довгих пошуків, у підсумку буде куплена прямокутна посудна тумба, оскільки вона підходить хоча б за кольором дерева і габаритами. Найголовніше, що ніхто, крім вас, не оцінить ваших зусиль з пошуку меблів. Адже ніхто не знав, про що ви мріяли насправді й що поставили в кут їдальні. Усі гості будуть абсолютно щиро хвалити ваш вибір, незалежно від того, чи стоїть там сервант вашої мрії, чи добротна італійська посудна тумба XVIII століття. Кожна жінка, яка успішно вийшла заміж, підтвердить вам, що чарівних принців на білому коні практично не буває, як практично не буває 100% профільних кандидатів, хоч би який гонорар за підбір цього кандидата не був би обіцяний.
Отже, обіцяна корисна порада: Не потрібно виконувати замовлення клієнта, а потрібно надавати клієнту те, у чому він відчуває потребу. Так, ось так просто і, разом з тим, з одним дуже серйозним нюансом: клієнт не завжди знає, що йому потрібно. Мало того, клієнт завжди не знає, що йому потрібно. Мало того, навіть якщо клієнт думає, що знає, що йому потрібно, в наших силах сформувати у клієнта потребу правильну, з нашого, професійного погляду.
Я не думаю, що має непривабливий вигляд ідея кондитера відмовити клієнта покласти в замовлений весільний торт трохи перцю, для гостроти. Можливо, має непривабливий вигляд ідея вмовити клієнта замінити в замовленні мигдаль на волоський горіх тому, що мигдаль якраз закінчився, однак, це нормальне явище в бізнесі. Отже, якщо ви вважаєте неможливим або вкрай незручним виконання замовлення клієнта, а також якщо ви вже маєте на прикметі відповідного кандидата, що практично збігається з профілем пошуку, постарайтеся вдягнути на себе шкуру продавця. Хто такий продавець? Це людина, яка вміє ставити правильні запитання. Наприклад:
Валентина — рекрутер,
Катерина — начальник відділу персоналу.
– Отже, Валентино, наша компанія розробила профіль пошуку кандидата на посаду керівника Ай-Ті департаменту. Ми усвідомлюємо всю специфіку виробництва безалкогольних напоїв і нам важливо, щоб людина мала досвід у цій галузі.
– Дякую Вам, Катерино, дозвольте мені уточнити деякі деталі?
– Так, звичайно, адже саме для цього ми з Вами й зустрілися!
– Які основні завдання вирішуватиме керівник Ай-Ті департаменту?
– Там у профілі написано вже.
– Все-таки, я б хотіла це почути від Вас, отже:
– Ну… ця… загальне управління департаментом, організація роботи департаменту, підбір Ай-Ті спеціалістів на роботу, оцінювання ефективності персоналу, мотивація, дисципліна, забезпечення виконання розпоряджень Правління компанії, що стосуються Ай-Ті департаменту, організація роботи з підрядниками й зовнішніми виконавцями тощо.
– Вибачте, кілька уточнень. Передбачається, що керівник безпосередньо контактуватиме з внутрішніми клієнтами?
– Ні, для цього є фахівці й адміністратори.
– А чи буде начальник безпосередньо залучений до роботи з базами даних і серверами?
– Звичайно, ні!
– Виходить, Ви сказали, що начальник Ай-Ті департаменту в жодних аспектах не бере участі безпосередньо у виробництві, вірно?
– Звісно!
– Дякую Вам! Ще одне запитання: У Вашому місті всього три підприємства, що займаються випуском безалкогольних напоїв, вірно?
– Та й що?
– Чи згодні Ви з тим, що для переманювання співробітників з інших підприємств, нам з Вами доведеться запропонувати їм такі умови, які заздалегідь будуть більш привабливими для можливих кандидатів?
– Ну, загалом, так.
– Катерина! Ви професіонал в управлінні людськими ресурсами, скажіть, загалом, по галузі, зарплати й пакети людей сильно відрізняються?
– Ні, звісно! Структура собівартості продукції в нашому секторі не дає змоги особливо проявляти фантазію у винаході умов оплати праці, відмінних від тих, що встановилися на ринку. До того ж якби ми дізналися, що платимо більше за інших, то одразу ж виправили б це.
– Виходить, що в нас не так уже й багато варіантів. Або ми переманюємо людину, однак ставимо себе в невигідне становище щодо конкурентів, витрачаючи на людські ресурси більше, ніж зазвичай, або ми запрошуємо фахівця з іншого міста і, знову ж таки, виплачуємо йому “підйомні”, вірно?
– Правильно…
– Водночас Ви правильно помітили, що керівник Ай-Ті департаменту не бере безпосередньої участі у виробництві й, виходить, що працюй він на подібному підприємстві чи не працюй, його навички були б одними й тими самими.
– О, у мене ідея! Давайте в профілі пошуку вкажемо можливість підбору персоналу з інших галузей!
– Як дотепно, я б сама не здогадалася! Катерино, відразу видно, що Ви професіонал!
Що сталося? Відбувся класичний професійний продаж, коли клієнт сам сказав те, що хотів від нього почути рекрутер. Таким чином, ми говоримо про продажі в рекрутингу і згадуємо про що цей блог :-).
Компетентні та некомпетентні продавці
Дехто може спробувати заперечити, що ситуація висмоктана з пальця і це безглуздо брати начальника Ай-Ті департаменту з досвідом роботи в цій галузі. Однак, відкривши будь-який сайт пошуку роботи, ми знайдемо подібні оголошення: “потрібен менеджер із продажу з досвідом роботи в продажах насіння” або “потрібен менеджер із розвитку бізнесу з досвідом роботи у важкій промисловості” або “комерційний директор із досвідом роботи на пивоварні”. Я зустрічав узагалі екзальтований варіант: “менеджер з продажу фарб, спеціалізація чорна і біла фарби.” При цьому, всі-всі, і рекрутери, і роботодавці стоять на своєму: досвід у цій галузі вкрай обов’язковий. Гхм. Якщо досвід у цій галузі настільки обов’язковий, то, мабуть, ідеться про людей, чиїми іншими талантами можна знехтувати. Йдеться, мабуть, про нижчих виконавців, яких легко робити винними в невиконанні планів і які нічого взагалі толком не вміють. Саме так, найчастіше, дивляться на продавців. Адже так природно виглядає, що чим специфічніша у людини навичка, тим більше вона вважається цінним кадром. А хто продавці? Що вони взагалі вміють? У цьому, як не дивно, є вина самих продавців. У продавці йдуть дійсно люди, які нічого більше не вміють. Люди, які бачать свою роботу, як спосіб неробства. Сама робота продавця, як варіант кар’єри, викликає холодний піт у будь-якого офісного клерка, зокрема й рекрутера, начебто йдеться про роботу торговця квітами в пішохідному переході або продавця батарейок у метро. Така ситуація не дає змоги іншим людям, особливо тим, хто ухвалює рішення, серйозно ставитися до справжніх професіоналів продажів. Адже справжні професіонали не бачать різниці в тому, що саме їм продавати: продукт не має значення, ринок не має значення. Мають значення навички правильно вести процес продажу, навички правильно і вчасно ставити потрібні запитання, навички вибудовувати стосунки, навички розуміти, виявляти й формувати потреби покупця. Однак, хто з людей, які читають цей пост, може впевнено сказати, що він володіє такими навичками? А хто може впевнено сказати, що він здатний навчити інших цих навичок, організувати процес, проконтролювати, оцінити результат, знайти слабкі місця, ліквідувати недоліки тощо? Виходить, що немає особливої різниці в підході до наймання продавців серйозного рівня і до наймання інших висококласних фахівців: бухгалтерів, програмістів, перекладачів тощо.
Як оцінити кандидата
Спочатку я торкнувся неможливості оцінювання людини людиною, коли в того, хто оцінює, рівень компетенції нижчий, ніж у того, кого оцінюють. Якщо цей блог присвячений продажам, то для прикладу візьмемо не перекладача-китаїста, а класного продавця. У продажах, як правило, не розбирається ніхто, зокрема й керівник компанії роботодавця, за рідкісним винятком. При цьому кожен вважає себе досить компетентним для проведення інтерв’ю. Усім відомо, що кожен із нас знається на політиці, футболі та дизайні. Теж саме стосується і продажів. Який вигляд мають такі інтерв’ю? Зазвичай якості продавця оцінюють за відповідями на запитання “А яка у вас була найбільша угода?” або “Який обсяг продажів ви зможете забезпечити?”. При цьому не беруть до уваги, що особливо великі угоди часто закриваються не завдяки таланту продавця, а завдяки зв’язкам, а обсяг продажів залежить не стільки від здібностей продавця, скільки від підтримки продажів: ніхто не сперечатиметься, що продажі напоїв забезпечуються масовою рекламою, молочні продукти вкрай важко продавати в неохайному упакуванні, а в страхуванні взагалі нічого не можна зробити, якщо бек-офіс не забезпечує своєчасної виплати комісії та збитків.
Така ж, вельми типова картина присутня на ринку рекрутингу. Вкрай важко рекрутеру, який не має достатнього рівня компетенції, оцінити потенціал і здібності кандидата на посаду керівника вищої ланки. Якщо ми уявимо, що в замовленні на пошук кандидата на посаду керівництва вищої ланки присутні ще й обидві описані раніше проблеми:
- сліпе дотримання запитів роботодавця
- специфіка підбору персоналу у сфері продажів,
То вочевидь найскладнішою позицією для пошуку буде, наприклад, Віцепрезидент з продажу. І не тому, що це справді складно, а тому, що некомпетентний у рекрутингу роботодавець даватиме нездійсненні запити; рекрутер, не поводячи себе, як професійний продавець своїх послуг, буде ці запити приречено та марно намагатися виконувати; оцінювання якості продавця здійснюватимуть за принципом “Рабинович наспівав”. Що ж робити? Для початку, варто якось ненароком підсунути цей пост роботодавцю 🙂 А насправді достатньо запросити зовнішнього консультанта, який володіє необхідним рівнем компетенції, для оцінки якостей кандидата. Якщо ви відбираєте директора з продажу, то попросіть оцінити його будь-якого іншого продавця, чиєму професіоналізму й успіхам ви довіряєте. Можна пропонувати винагороду за надану допомогу, а можна просто просити про послугу. Нехай він проведе інтерв’ю й оцінить кандидата. Рибалка рибалку, чи знаєте. Такі консультанти можуть бути зібрані в певний портфель: бухгалтерія, продажі, Ай-Ті, фінанси, управління проєктами. Саме інтерв’ю можна організувати так, щоб не порушувати чиїхось інтересів, наприклад, не представляючи співрозмовників один одному достатньою мірою. Адже телефонують же керівникам різного рівня рекрутери з питаннями на кшталт “ми тут шукаємо людину, чи не могли б ви підказати…”, натякаючи, власне, на переманювання самого того, чиєї підказки вони просять. То чому б реально не запропонувати професіоналу те, що справді може його зацікавити — зовнішні консультації для підробітку або для його внутрішнього зростання. Адже грошей можна і не платити. Навряд чи топменеджер їх потребує або його можна залучити нагородою. Тут важлива внутрішня мотивація. Наприклад, рекрутер влаштував на роботу не один десяток суперпрофесіоналів, які будуть щасливі, надати йому відповідну послугу. І ті рекрутингові компанії, які запрошують зовнішніх консультантів для оцінки кандидатів, мають неоціненно серйозну перевагу на ринку. Адже тоді обирає резюме з бази даних і/або проводить співбесіди професіонал, який розуміється на людях потрібного рекрутеру типу.
Хто — керівник
Який справді рівень людини, яка претендує на керівну позицію? Дуже просто — її рівень має бути набагато вищим за середній. Те, що в нас біля керма компаній стоять люди часто некомпетентні, низького рівня і кругозору, єдиною заслугою яких є спорідненість або близьке знайомство з тими, хто їх поставив на цю посаду, не означає, що це нормально. Вельми часто рекрутери страждають від некомпетентності керівників, стикаючись із типовими помилками підходу таких керівників до рекрутингу. Правильний рекрутер не впадатиме у відчай, а “продаватиме” клієнту своє бачення проблеми. Не переконувати його, а ставити правильні запитання, щоб клієнт сам на них відповідав так, як це потрібно рекрутеру.
Однак, що означає людина “високого рівня”? Це людина, яка може робити те, що не здатні зробити звичайні люди. Людей високого рівня явно меншість. Однак це люди, які здатні вивчити мову програмування за тиждень, а іспанську — за три місяці. Люди, які впевнено навчалися у вишах і взяли з них все одно настільки, щоб вдаватися в галузеві особливості протягом перших тижнів роботи. Люди, які не списували контрольні і які самі писали свої дипломи, пам’ятають їхні назви й можуть описати, що нового вони запропонували своїй спеціальності в цьому дипломі. Люди, які вміють робити справи зробленими. Люди, які вміють планувати й досягати цілей інстинктивно і завжди, а не в результаті тренінгів із SMART-цілей і протягом тижня після такого тренінгу. Люди, які дають нові ідеї та пропонують методи їхнього втілення. Люди, які вміють мотивувати й організовувати інших людей, незалежно від галузевої специфіки, люди, які вміють ухвалювати рішення і нести за них відповідальність тощо. Ось це — істинно люди, які заслуговують бути прикладом, бути лідером, бути організатором і душею бізнесу. Якщо ви знайшли таку людину, то вірте, вона впорається з будь-якою роботою, навіть якщо у неї немає вузько специфічного галузевого досвіду. Тим паче як ми розглянули в прикладі діалогу між Валентиною і Катериною, керівник не зобов’язаний знати всі галузеві тонкощі. Його робота — організаторська, що допомагає. Така людина слухає і допомагає, а не вдає з себе начальника і роздає некомпетентні вказівки. Така людина довіряє думці професіоналів і з неї корона не впаде, якщо вона проконсультується зі своїм підлеглим. Така людина навіть не подумає називати людей підлеглими, а вважатиме їх командою.
Що потрібно робити рекрутерам, які отримали все-таки замовлення на Віцепрезидента з продажу? відповідь проста — зробити все, щоб прибрати галузеву прив’язку, як обов’язкову вимогу. Як саме — ми вже розглянули вище. Фокусуйтеся на основних компетенціях і основних завданнях, а у керівника вони скрізь однакові, незалежно від галузі. Головний бухгалтер — скрізь головний бухгалтер і різниться лише масштабністю своєї роботи. Головний інженер — скрізь головний інженер. Головний продавець — скрізь головний продавець. Головний кадровик — скрізь головний кадровик. Голова компанії — завжди голова компанії, і навіть у цьому випадку галузева специфіка — це та річ, яка освоюється людьми високого рівня в найкоротші терміни.
Як оцінити рівень людини ми вже знаємо: потрібно мати в запасі людину також високого рівня, як зовнішнього консультанта. До речі, всі служби пошуку кандидатів, чи то інтернет-сайт, чи то досьє служби безпеки, виводять керівників вищої ланки в окрему рубрику, маючи на увазі, власне, що їхня галузева спеціалізація значення не має. На жаль, у нас керівниками вищої ланки вважають і начальників філій, і якихось людей, у яких у підпорядкуванні взагалі ніхто не передбачений. Однак, ми тут розуміємо, що вища ланка — це рівень правління компанії, тобто органу, на якому розглядаються і вирішуються абсолютно всі важливі питання існування компанії.
Природно, що команда правління, в принципі, має бути взаємозамінною і вона такою і буде, якщо складається з талановитих людей. Це здасться крамольною думкою, але, за ідеєю, Головний операціоніст може і буде здатним певний час керувати бухгалтерією, а Головний продавець буде здатний керувати Бек-офісом. Причому, управління це буде неефективним рівно на стільки, наскільки мало часу зможе приділяти ця людина не властивій їй роботі. Тобто, якщо доведеться зайнятися всім цим впритул і на 100% робочого часу, то недолік компетенції буде дуже швидко ліквідовано. Щоденна практика сповнена таких прикладів. Кожен Генеральний директор, кожен день підписує бухгалтерські документи. Виходить, що Генеральний директор повинен уміти розбиратися у формах бухгалтерської звітності та в методах її формування, щоб компетентно ставити на таких паперах свій підпис. Однак, Генеральний директор — не бухгалтер. І якщо він піде у відпустку і його місце посяде Головний продавець, то від Головного продавця буде потрібна та ж сама компетенція в бухгалтерських питаннях. А якщо у відпустку піде Головний продавець, то продажами на деякий час займеться Генеральний директор.
З іншого боку, Генеральний директор на те й Генеральний, і навряд чи в когось виникне думка запитувати його про ідеальну компетентність у всьому, чим він керує. Для того і є правління компанії. Тобто, ми ще з іншого боку підійшли до важливої думки, що вищий рівень керівника, то менше він має володіти вузькоспеціальними питаннями, зокрема галузевою специфікою. Наприклад, якщо ми говоримо про керівника продажів, який має забезпечити продуктивну роботу 50 філій по всій країні, то має безглуздий вигляд виставляння додаткових умов, на кшталт “досвід продажів прального порошку” або “досвід продажів телевізорів корейських виробників”.
Галузевого досвіду роботи, як фактора відбору, ми торкнемося трохи пізніше, а поки ми послухаємо, що нам скаже на це все рекрутер. А скаже він, з нотками відчаю в голосі, таке: “Але де ж узяти таких талановитих, яких вже точно ми зможемо оцінити?” І тут ми підійдемо до ще одного важливого питання і поговоримо про переманювання людей з інших компаній, як до процесу продажу.
Наймання, як продаж
Говорячи про переманювання, ми ставимо собі таке розумне обмеження: Оплата праці та інша матеріальна мотивація для людей цього рівня, в принципі, однакова і склалася ринковими механізмами попиту й пропозиції, тобто ринок не бурливий, а усталений. До того ж досвідчений менеджер з людських ресурсів підтвердить Вам, що гроші скоріше демотивують, аніж мотивують, коли йдеться про творчу роботу, де розв’язання задач треба винаходити, а не брати готові. Якщо ви все ще вважаєте, що для керівництва вищої ланки бонуси й мотивація якось покращують продуктивність їхньої праці, то просто ткніть сюди й ви отримаєте вичерпний доказ зворотного.
Отже, проблема виглядає так: є принц-на-білому-коні, який працює в конкурентів, якого треба переманити для клієнта. Ми, звісно, вже переконалися, що цей конкурент нашого клієнта є успішнішим у тій царині, у якій нам треба шукати кандидата: у нього краще вибудувано процеси, або ж правильно організовано продажі, або ж чітко і без затримок працює бухгалтерія.
Що нам потрібно зробити? По-перше, варто вже заздалегідь мати дружбу з такою людиною, наприклад, залучаючи її час від часу для інтерв’ювання інших людей. Варто взагалі тісно спілкуватися в колах вищого керівництва, щоб мати змогу питати їхніх порад і рекомендацій. Не шкодуйте грошей на каву і намагайтеся бути таким людям зустрічно корисними. Наприклад, давайте їм час від часу безплатні наводження на хороших кандидатів. Вас не убуде. Якщо ж дружба ще не налагоджена, то вам варто її налагодити. Цей процес займе щонайменше місяць і клієнта про це варто попередити заздалегідь, щоб він не втрачав терпіння.
Маючи близький контакт із такою людиною або бувши порекомендованими до бесіди, вам потрібно дізнатися, що саме не подобається нашому принцу в компанії, на яку він зараз працює. Для цього вам знадобиться або душевна бесіда з ним, або інсайдерська інформація, або прості пресрелізи, або ділові новини, наприклад, про зміну якогось із членів правління компанії, або про якісь інші рухи всередині компанії, про які ви дізналися. Напевно, кожній людині щось набридло, щось лякає, у чомусь вона не відчуває впевненості, щось вона не контролює, десь не бачить власного зростання, а подекуди й часом, десь раз на квартал, їй дуже хочеться “розвернутися і піти”. Ваше завдання зловити її якраз у такий момент. Станьте сповідником для таких людей, знайте про них усе. Надавайте їм цю послугу вислуховування чужих проблем. Знаючи проблеми людини, можна, за допомогою витягувальних і спрямовувальних запитань, привести її саму до думки, що пора б щось змінити в цьому житті.
Микола — принц
Валентина — рекрутерка.
- Миколо, до речі, а як Ви ставитеся до роботи Катерини?
- Ой, краще не питайте…
- Так, я теж чула про проблеми в її департаменті.
- Та невже? Мабуть, ця ганьба вже стала відома оточенню. Ну, що поробиш — не завжди є можливість вибирати, з ким працюєш.
- А ви не пробували розмовляти про це з Генеральним?
- Безрезультатно. Вона — чи то його кума, чи то кума його брата — я не вдавався в подробиці.
- Незаздрісне становище, Миколо. А як Ви думаєте, наскільки серйозно позначається неефективність Катерини на Вашій роботі?
- Ще і як позначається. Усі ми — внутрішні клієнти одне одного і, якби Катерина була хоч трішки спритнішою й ефективніше керувала своїми людьми, то і я б показав би кращий результат…
- Виходить, робота в одній команді з Катериною шкодить Вашій продуктивності?
- Так.
- І, зрештою, Ваша репутація, як успішного менеджера страждає через вашу вимушену неефективність?
- Ви маєте рацію.
- Вас, наскільки я пам’ятаю, було прийнято на роботу через рекрутерів?
- Так.
- Миколо, якщо дивитися на випадок з Катериною, то виходить, що ділові якості у Вашій компанії менш важливі, ніж родинні зв’язки. Як ви думаєте, що буде з Вами, якщо на Вашу позицію знайдеться хтось близький Генеральному?
- Ну, поки що ж не знайшовся, тому то й вирішили залучити рекрутерів. Хоча ви маєте рацію — мене позбудуться.
- Чи надає Вам це впевненості в завтрашньому дні?
- Ні, звісно.
- Виходить, що Ви завжди ризикуєте залишитися на вулиці, причому з не найкращим записом у резюме, бо не були достатньо ефективним. Як довго Ви розраховуєте шукати роботу, і чи є у Вас парашут?
- Ну, парашут ми поки що не обговорювали…
- І яким Ви бачите вихід із ситуації, що склалася?
- Активно шукати роботу я не зможу, оскільки одразу ж підуть чутки на ринку, а для керівника мого рівня це ні до чого доброго не призведе…
- Ви знаєте, Миколо, мені здається, я зможу Вам допомогти. Ми добре знаємо одне одного і, якщо я побачу що-небудь вартісне для Вас, я одразу організую Вам зустріч. Йде?
- Валентина! Ви просто мій рятівник! Зрозуміло, я — до Ваших послуг!
Природно, у Валентини вже було щось на прикметі, однак, перед тим, як це пропонувати, Валентина продовжить розмову з Миколою, щоб у доброзичливій формі дізнатися про роботу його мрії. Навіщо? Для того, щоб, ретельно запам’ятавши або навіть записавши побажання Миколи, презентувати йому, під час наступної зустрічі, наявну вакансію, саме, як роботу його мрії.
Водночас Валентина, прочитавши першу частину цієї статті, зуміє продати Миколу роботодавцю, навіть якщо він не зовсім підходить до профілю пошуку. Особливо, якщо Микола був директором з продажу в лізинговій компанії, а роботодавцю потрібен директор з продажу електроніки. Адже, як я покажу в наступному пості, галузевий досвід роботи може навіть шкодити. Ще раз, ми говоримо про людину, яка керує продавцями, а не про продавця з гучною посадою.
Що сталося в розмові між Валентиною і Миколою? Валентина діяла, як професійний продавець, яка бере маленьку зачіпку, розгортає її до великої проблеми, сама ж спрямовує Миколу до потрібного їй рішення і виступає вже реалізатором потреб Миколи, а не прохачем. Такий підхід у рекрутингу справедливий не тільки для executive search, а й для взагалі для всіх. Розглянемо, наприклад, діалог правильного рекрутера і кандидата на посаду торгового агента. Зарплата не передбачається. Комісія велика, але її треба заробити, перспективи зростання є, але вельми примарні, сам рекрутер очікує, що кандидат не протримається і пів року. Недосвідчений рекрутер спасує в даній ситуації або спробує, не питаючи кандидата, що він шукає насправді, відбарабанити переваги, як реальні, так і вигадані, трохи описати характеристики роботи й чекати згоди кандидата. Імовірність успіху близька до нуля. Правильний рекрутер скаже, що не все втрачено і почне:
Валентина — рекрутерка
Костянтин — невдаха.
- Костянтине, перш ніж говорити про роботу, яку ми Вам хочемо запропонувати, я б хотіла дізнатися дещо про Вас, дозволите?
- Так, будь ласка!
- Костянтине, розкажіть, будь ласка, яку роботу Ви шукаєте?
- Мене цікавить офісна робота з чітким графіком і нормальною ставкою.
- Ви маєте рацію, Костянтине. Це хороша робота. Ви сказали, Вас цікавить ставка. Можна уточнити, що для Вас ставка?
- Це насамперед стабільність і впевненість у завтрашньому дні!
- Можливо. Скажіть, Костянтине, а чому Ви пішли з попередньої роботи?
- Та я й не йшов. Нас вигнали. Дали на підпис заяви “за власним” і відпустили на всі чотири сторони. Знаєте ж, зараз — криза.
- Ви маєте рацію, криза багатьох людей позбавила роботи. І у Вас там була ставка?
- Так.
- І Вам вона допомогла у Вашій стабільності, коли Вас ось так взяли й звільнили?
- Та ні, начебто.
- Дякую, я ще запитання поставлю. Ви знаєте, на якій машині їздить Ваш колишній начальник?
- Так, на Камрі. Чорна, така.
- Як Ви думаєте, хтось платить йому зарплату?
- У якому сенсі?
- Ну, Ваш колишній шеф, отримує від когось ставку?
- Ні, звісно, він же бізнесмен!
- А, як ви думаєте, ось ви говорите — криза, а Ваш шеф перестав їздити на Камрі?
- А чого йому переставати — як їздив, так і їздить!
- Виходить, що стабільність є у Вашого шефа, а не у Вас?
- Виходить, так…
- І ставку йому ніхто не платить. Чи не здається Вам, що Ваш шеф купив для себе у Вас Вашу стабільність, сплачуючи Вам ставку?
- Хм, хитро виходить…
- Мало того, я Вам скажу, що більшість людей, які оточують Вас, які стабільно і надійно годують себе і свою сім’ю, ніколи не розраховували на ставку. Це і плиточник, який виклав кахель у Вашій ванній, і таксист, і адвокат, і сантехнік, і меблевик, і навіть продавець цигарок, які Ви курите. Однак, дякую за Вашу відповідь, у мене до Вас є ще запитання:
- Давайте.
- Припустимо, у Вас є важлива справа, наприклад, Ви збираєтеся на весілля найкращого друга і Вам треба купити весільний подарунок. Ви самі підете по магазинах чи попросите когось?
- Звичайно, сам піду!
- Чи правильно я зрозуміла, Костянтине, що у важливих для Вас справах ви схильні покладатися на самого себе?
- Правильно!
- Дякую, якщо можна ще запитання: Як ви думаєте, чи хотіли б ваші друзі, справжні друзі, щоб Ви більше заробляли?
- Звичайно!
- А Ваш колишній шеф, чи мав гостре бажання підвищити Вам зарплату?
- Ха, звісно — ні!
- Виходить, що у важливому для Вас питанні, забезпеченні своєї стабільності, Ви покладалися і не на себе, і не на друзів, а на людину, яку другом вже точно назвати не можна, і яка платила вам настільки мало, наскільки могла?
- Виходить так.
- І перероблювання у Вас напевно були, Ви часто залишалися вечорами?
- Бувало…
- І Вам за це доплачували?
- Так, яке там…
- Виходить, Ви б хотіли мати роботу, в якій чим більше працюєш, тим більше отримуєш?
- Так!
- І роботу, в якій Ви самі собі забезпечуєте стабільність?
- Так!
- Дякую Вам, Костянтине, робота, яку я Вам запропоную саме такою і є. Стабільна робота з упевненістю в завтрашньому дні, зі справедливою оплатою, яка залежить від того, як багато Ви працювали. Зрозуміло, якщо Ви нічого не будете робити, то Вам нічого і не заплатять. Це ж справедливо?
- Так, звісно!
- Ви, Костянтине, згадали про робочий день. Чи правильно я зрозуміла, що Вас дуже хвилює зручний для Вас режим роботи?
- Правильно!
- І Вам би хотілося самостійно обирати собі робочі години?
- Ну…, це вже зі сфери фантастики!
- Зовсім ні. Про режим Вашої роботи я розповім пізніше, ще хочу уточнити, про офісну роботу.
- Давайте!
- Робота, яку ми хочемо Вам запропонувати — офісна. У нас дуже багато офісної роботи по заповненню бланків замовлень, оформленню самих замовлень, перевірці платежів і підтримці чинних клієнтів. Вам це підходить?
- Так!
- При цьому, звісно, потрібно буде виїжджати до клієнтів, а також вести самостійний пошук клієнтів, чого ми Вас навчимо. Вам же важливе персональне зростання?
- Так!
Клієнт готовий! Ми стали свідками класичного продажу: Людина висловила побажання, рекрутер уточнив, що людині потрібно насправді, перевів це в площину потреб самого кандидата і запропонував розв’язання його проблем. У цьому діалозі навмисно продемонстровано кілька заходів переконання. На практиці достатньо одного або двох аргументів. У даному діалозі, Костянтин виступає в ролі бовванця і реагує на питання рекрутера однозначно і передбачувано. Однак, це був приклад роботи з кандидатом низького рівня. Діалог з кандидатом високого рівня містив більше відкритих запитань і кандидат ретельно вислуховувався рекрутером.
Портфель клієнтів або своя команда.
Часто роботодавці висловлюють побажання, щоб продавець, якого вони шукають, уже був із портфелем клієнтів або топменеджер був зі своєю командою. Чого хочуть роботодавці насправді? Насправді вони хочуть надійного розв’язання своїх проблем. І, якщо ми поставимо їм пряме запитання, навіщо їм менеджер із портфелем, вони так і дадуть відповідь — це підніме різко наші продажі й ми будемо впевнені, що зробили правильний вибір. Однак, якщо роботодавцям потрібна надійність і впевненість, то це що завгодно, але не людина з портфелем або командою.
“Портфельна” людина піде туди, де платять більше, за першої ж нагоди, і утримати її клієнтів у себе буде важко. Їх же не зміг утримати попередній роботодавець, вірно? Мало того, цей “Портфельний” тип забере із собою все, що встиг нового напрацювати в наявного роботодавця і, за можливості, прихопить із собою клієнтську базу. Ще одне зауваження: “Портфельний” продавець — утопія. На практиці досить рідкісні успішні переходи хороших продавців в іншу Компанію так, щоб портфель клієнтів був істотно перетягнутий. Чому так? Та тому, що продавець продавав клієнтам не тільки себе, а й Компанію і переваги цієї компанії перед конкурентами й клієнти вже свято вірять у свій правильний вибір. Якщо ж продавець продавав тільки себе, то він просто припинить працювати на кого-небудь і відкриє свою посередницьку контору. Навіщо йому носити портфелі від роботодавця до роботодавця і втрачати частину клієнтів під час переходу, якщо він може раз і назавжди зробити клієнтів тільки своїми, продаючи й свій професіоналізм, і знання ринку — де клієнту краще бути обслуженим наступного року або під час наступної покупки. Якщо ж у нас усе-таки є приклади людей, які мігрують від роботодавця до роботодавця зі своїм портфелем клієнтів, то невідомо взагалі, хто кого наймає, і хто від кого залежить. У таких випадках, найімовірніше, сам продавець, набуває в особі роботодавця, необхідний йому ресурс, наприклад офіс.
Якщо ж ми говоримо про топменеджера з командою, то тут усе ще гірше. Як Ви думаєте, яка репутація такого менеджера на попередній роботі? А що відчує роботодавець, коли такий менеджер також, з командою, перейде до конкурентів? До того ж у такого роду “команд” часто є не цілком професійна риса — свояцтво. Люди часто йдуть за своїм лідером тому, що вони нічого собою не представляють і бояться бути звільненими, якщо піде їхній захисник. Наскільки має бути невпевнений у собі топменеджер, щоб боятися розлучитися зі своєю командою? Чому у нього не повинно вистачати сил і навичок найняти професіоналів ще раз? Невже тому, що попереднього разу він не наймав, а брав на роботу “своїх” і цих “своїх” уже просто більше не залишилося? І чи не здається вам, що такий менеджер-з-командою просто злякається перспектив керівництва новим колективом? Справжній лідер ніколи нікого із собою не тягне. Він поважає людей і дає їм найкращий вибір. Уже пустивши коріння на новій роботі, він може розмовляти зі своїми колишніми підлеглими й, знову ж таки, в термінах їхніх інтересів і потреб, а не своїх бажань.
Розрахунок на родичів і близьких.
Роботодавець, думає, що беручи на роботу близьких людей, захищає себе від нечесної поведінки з боку співробітників. Насправді все — навпаки. Якщо виникає необхідність розрахунку на чесність, значить, у компанії процеси вибудувано так, що вони заохочують нечесну поведінку, корупцію та навушництво. У такому разі, родинні зв’язки є серйозною перешкодою. Такого працівника складніше звільнити й цей працівник це усвідомлює. Такого працівника важко мотивувати, він або не сприймає керівника серйозно або розуміє, що висловлювати претензії своїм людям — не пристойно.
У компанії, в якій статистично значуще число співробітників прийняті за зв’язками, виникає ситуація, в якій керівник неприємно залежить від підлеглих, вступає у внутрішні інтриги й конфлікти, починає працювати неефективно і, врешті-решт, завалює справу. Якщо ви хочете, щоб кахель у вас у ванній було покладено рівно, а якщо хоч одну плитку покладено криво, то без сперечань її було б перекладено, то в жодному разі не наймайте рідню для виконання таких робіт. Ви не зможете керувати плиточником, якщо вас із ним об’єднує щось більше, ніж усний контракт на укладання кахлю у ванній. Згадаймо приклад із компанією КСБ, який було наведено спочатку.
Цей висновок дає дуже серйозний інструмент рекрутеру в бесіді з роботодавцем про надання йому послуг рекрутингу. Якщо роботодавець каже, наприклад, що довіряє більше людям, яких знає особисто, то його можна запитати, чому йому так важливо довіряти своєму персоналу. Він відповість, що для нього головне — надійність бізнесу. Тоді можна пояснити йому, що надійність бізнесу досягається дещо в інший спосіб, і запропонувати послуги з добору кваліфікованих кадрів, запитавши в нього, перед тим, як він оцінить у грошах збитки від того, що посаду обіймає не той, хто може щось зробити, а той, кого просто незручно звільняти. Його ж власна оцінка і ляже в основу цінової частини комерційної пропозиції з послуг рекрутингу.
Кандидат із галузевим досвідом роботи
Це є найпоширенішою і найтяжчою помилкою роботодавців. Ця хвороба особливо глибоко проникла в підбір найвідповідальніших кадрів — головних продавців і найголовніших керівників. Зрозуміло, якщо вважати, що галузева специфіка — це невичерпний обсяг потрібної в роботі інформації, а не те що осягається за пару місяців будь-яким талановитим менеджером, то справу ми не виграємо. Як уже згадувалося, чим більш обмежена людина, тим більшу частку в її картині світу займає галузева специфіка. Але, ми розуміємо, що керівник — аж ніяк не обмежена людина. Чіпляючись за галузеву специфіку, роботодавець хоче отримати абсолютну впевненість у своєму виборі потрібного кандидата.
Роботодавець вважає, що він здатен оцінити досвід роботи кандидата на попередньому місці й зробити правильний висновок. Однак, виникає питання: якщо кандидат настільки успішний і має потрібний досвід роботи, то, мабуть, був час, коли він цього досвіду не мав. Як же він опинився на тій позиції, з якої його хочуть переманити? Як, наприклад, директор торгово-розважального центру став ним? Хто його призначив, чому? Виходить, що все-таки, правильні призначення спираються не стільки на досвід роботи, скільки на оцінку таланту людини (виключимо, поки що, кумівство). Якщо роботодавець, сп’янілий упевненістю, що галузевий досвід роботи позбавить його складнощів вибору, то він просто не буде з’ясовувати, якою ця людина є в ділі, чи талановита, чи високого вона рівня. Як часто ви чуєте оксюморон на кшталт “Вона — хороший фахівець, бо працює на цьому місці вже 8 років”? Разом з тим, ми вже знаємо, що якщо ми хочемо отримати впевненість у якостях кандидата, то ми маємо організувати його співбесіду з професіоналом такого самого рівня, про що ми писали вище, а не відштовхуватися від галузевого досвіду роботи або від запитань на кшталт “а який обсяг продажів Ви зможете забезпечити”. Дуже часто, і кожен рекрутер це підтвердить, роботодавець, не знайшовши кандидата за створеним ним профілем пошуку, починає відмовлятися від низки обов’язкових характеристик, які раніше здавалися йому обов’язковими, і галузевий досвід роботи стає найчастіше першою жертвою.
Чим ще поганий галузевий досвід роботи? Є такий вислів “повний стакан”. Це людина, яку нічому вже більше навчити не можна. Такі люди не сприйматимуть нового, а намагатимуться застосувати наявний у них досвід. Хороший це досвід чи поганий ми не знаємо. Ми знаємо тільки одне — людина поза корпоративною культурою нашого роботодавця, а всередині корпоративної культури конкурента. Якщо цей конкурент займає гірші, ніж у нашого роботодавця, позиції на ринку, то людина з досвідом тільки заважатиме. Якщо цей конкурент посідає кращі позиції, то роботодавець все одно, за допомогою найму цього фахівця, може розраховувати максимум на такі самі показники роботи, але не на перемогу в конкурентній боротьбі.
Ще, дуже часто, бувають переміщення з підвищенням. Молодший спеціаліст компанії А отримує посаду старшого спеціаліста в компанії Б. При цьому, в компанії Б всі задоволені, але ніхто не ставить собі питання, а чому цей фахівець, якщо він настільки талановитий, не був підвищений на старому місці роботи, де його і знали краще і могли розраховувати на його здібності? Чи впевнені ми в тому, що рекрутували дійсно якісного фахівця і роботодавець заплатив за нього адекватну ціну? Уже в цьому-то випадку точно варто дивитися на фахівців того ж рівня, але в інших галузях. Особливо, якщо йдеться про керівництво вищої ланки.
Також, є в племінному тваринництві таке не цілком приємне явище, як інбридинг. Це, коли через близькоспоріднене схрещування, відбувається виродження породи. Чистокровні тварини страждають на цілий букет імунних захворювань, що передаються у спадок. Те ж саме у нас буде і на ринку праці. Кожен галузевий ринок дуже вузький. І, беручи таких самих людей із компаній конкурентів, ми тільки погіршуємо свою породу. Правильний роботодавець завжди шукатиме можливостей освіжити кров. Свіжа людина, заодно з тим, що отримує нові можливості для себе, також привносить у застійне галузеве болото нові думки, нові підходи, нові методи й техніки.
Варто не забувати ще одне неприємне явище, як корпоративна розвідка. Менеджер високого рівня із задоволенням піде на рекрутингове інтерв’ю до конкурентів, щоб… отримати, за допомогою правильно поставлених запитань, інсайдерську інформацію. Це ж просто чудовий привід дізнатися все про обсяги продажів, про ключові переваги, про перспективи розвитку, про структуру мережі продажів, про проблеми, які роботодавець сподівається вирішити за допомогою найму такого фахівця тощо. А роботодавець тим часом думатиме, що рекрутує чудового кандидата.
Моторошним явищем, що заважає роботі, є надкомпетенція керівника. Такий керівник, який вміє все краще, ніж підлеглі, тільки тому, що він у цій вузькій галузі, як то кажуть, “собаку з’їв”, буде дуже велику частину своїх зусиль приділяти доведенню до досконалості праці підлеглих, не довіряючи їм нічого і роблячи все самостійно. Тобто, ми йдемо взагалі від надії на ефективний менеджмент і замінюємо його неефективною “людиною-оркестром”. При цьому людина, яка прийшла керувати з іншої галузі й, перебуваючи внутрішньо сильною, буде абсолютно спокійно співпрацювати зі своїм колективом, запитуючи в них і консультацію, і пораду, створюючи, цим, сприятливу творчу атмосферу в команді та, не давлячись своєю надкомпетентністю, даватиме змогу зростати членам свого колективу. Адже у менеджера, за визначенням, головна функція — менеджмент, і йому зовсім необов’язково знати якісь вузькопрофесійні особливості, чи то якась специфіка ринку, на якому працюватиме директор з продажу, чи то необхідні допуски під час виробництва підшипників у цеху, яким керує його начальник.
Яким має бути лідер? Лідер має постійно зростати, щоб вести за собою інших, щоб давати зростання і потенціал зростання іншим. Як може рости людина, яка переміщається горизонтально, не змінюючи нічого у своєму житті, з однієї компанії в іншу, залишаючись усередині своєї галузі?
Попри всі перераховані вище недоліки, роботодавці із завзятістю, гідною іншого застосування, вимагають від кандидатів досвіду роботи в галузі, навіть якщо ця галузь представлена в країні одним єдиним підприємством. І, як я вже згадав вище, особливо безглуздою і водночас особливо популярною є вимога галузевого досвіду роботи від головних керівників і від головних продавців. Але, озброївшись знанням того, що насправді хочуть роботодавці, коли вимагають від кандидатів галузевого досвіду роботи, можна продати їм ідею пошуку кандидатів з інших галузей, чим суттєво полегшити життя.
Адже, якщо, наприклад, ми цінуємо ділові зв’язки, а не досвід продажу, скажімо, промислових вентиляторів, то ми скоріше маємо брати на роботу людину, яка мала б досвід продажу чого завгодно, але не промислових вентиляторів. Скажімо, досвід продажу промислових опалювальних систем. Адже ті зв’язки, які вже є в кандидата-вентиляторника, тільки заважатимуть продавати йому вентилятори, бо всім цим людям він уже продав або намагався їх продати. Він навіть рекомендації не може толком взяти, бо весь час до того розповідав, що вентилятори А — кращі за інші. То що він попросить рекомендувати йому майбутнього клієнта для вентиляторів фірми В? При цьому, він має досить перспективну і теплу базу для продажів чогось ще, крім вентиляторів.
Ми вже знаємо, роботодавець не хоче помилитися у виборі ключових людей і вважає досвід роботи гарантією від подібної помилки. При цьому, саме рекрутери й повинні надавати йому такі гарантії та інших гарантій йому в принципі не потрібно, якщо він рекрутерам довіряє. А довіряти рекрутерам він повинен тільки тому, що він не є, хай там як, надкомпетентним фахівцем у галузі управління людськими ресурсами. У “продажі” ідеї відв’язування від галузевого досвіду дуже допоможе запитання до роботодавця, точніше до його представника, яке з’ясовує, чи завжди керівник компанії роботодавця працював у цій галузі. Як правило — ні. Якщо відповідь буде “так”, то завжди є в запасі запитання про те, чи завжди він був директором. Після цього потрібно поставити друге запитання, що веде нас до “продажу”, яке звучатиме так: “Як Ви вважаєте, чи є Іван Іванович ефективним менеджером?” Навряд чи відповідь буде негативною.
І саме тому, поганий той рекрутер, який просить у клієнта заповнити заявку на вакансію з профілем пошуку, а не робить це сам, після інтерв’ю з кількома співробітниками компанії, на яких він ставить питання про специфіку роботи, про повноваження, про рівень управління, а не про побажання до кандидата. І вже на підставі отриманих відповідей складається профіль пошуку, де вимоги до кандидата прописуються не некомпетентним роботодавцем, а компетентним рекрутером, на підставі відповідей на запитання. За такого підходу, галузева специфіка для топменеджменту буде взагалі виключена, оскільки просто не входитиме в коло компетенції топменеджер. Рекрутер також має право узагальнювати відповіді, наприклад, якщо інтерв’юер заявляє, що у сферу компетенції фахівця входитиме забезпечення домовленостей із салонами мобільного зв’язку, то рекрутер узагальнює, перепитавши інтерв’юйовану особу, і запише відповідь як “забезпечення домовленостей із точками продажів”.