Що таке HR для більшості компаній? По-перше, це одна або кілька людей, яким потрібно з якихось не пов’язаних з бізнесом причин, платити зарплату, постачати їх комп’ютерами, виділяти офісний простір і, що ще огидніше, загортати на них бізнес-процеси й виділяти керівний ресурс вічно зайнятого директора компанії. Це — кошмар. Пухлина на тілі бізнесу, яка загрожує неконтрольованим зростанням.
Виходячи з цього погляду зрозуміло, що компанії:
- Намагаються обійтися без HR-служби якомога довше, уявляючи собі HR як внутрішню службу пошуку та підбору персоналу плюс ведення кадрової документації. З першим справляється сам директор компанії, з другим — секретарка або бухгалтер, який заодно рахує всім зарплату. Тим більше, що про штрафи за неправильну кадрову політику знає саме бухгалтер і саме бухгалтер пам’ятає, скажімо, скільки інвалідів має бути працевлаштовано в компанії.
- Діляться на компанії, які виросли до створення HR служби, і ті, які ще не доросли. Водночас у статистиці розподілу компаній за кількістю працюючих співробітників має бути чітко видно цю межу, оскільки такий перехід є потенційним бар’єром, на подолання якого потрібні додаткові ресурси — класичний приклад гістерезису.
- Розглядають створення HR служби, як вимушений захід, коли з веденням кадрової документації бухгалтер і секретарка вже не справляються. Тоді наймають ще одну секретарку, а попередню ставлять відповідальною за ведення кадрової документації. Чи не правда знайомий кар’єрний шлях кадровика в нашій країні?
прочитало б за інерцією хоча б наступний абзац.
Насправді ця стаття не про те, як заощадити на HR, а про те, як зробити з витратної структури структуру, що приносить гроші. Оборона завжди доля тих, хто програв. Щоб вижити, потрібно нападати. Щоб успішно вести бізнес, потрібно не економити на витратах, а отримувати прибуток з інвестицій. Саме тому витрати на ПММ для автопарку компанії переносяться керівництвом легше, ніж витрати, скажімо, на той самий відділ кадрів. Адже паливо, залите в баки автомобілів, обіцяє або прямий прибуток, якщо ви — транспортна компанія, або непрямий прибуток чи скорочення витрат порівняно з альтернативними варіантами, наприклад, замовленням послуг сторонніх перевізників.
Саме з цього погляду, з погляду маржинальних витрат варто подивитися на HR. Тоді виявиться, що компанія може, за правильної організації HR служби, не нести витрати на її функціонування, а заробляти на ній гроші в прямому сенсі.
Зрозуміло, це не буде готівка на рахунку компанії, що прийшла зі сторони. Це буде цифра, що показує не збільшення загальних витрат компанії, викликане існуванням HR, а цифра, що показує їхнє скорочення. Причому, найчастіше критичне для виживання бізнесу скорочення. Тобто, витрати на HR у 100 гривень мають принести скорочення витрат щонайменше на 101 гривню. А ще краще, щоб на 200 гривень. Адже саме “з цих двох відсотків” і живе більшість компаній. А вся справа в правильній організації HR служби. Ну що, особи, які приймають рішення, ви готові читати далі?
Table of Contents
Пошук і підбір
Найцікавіше, що пошук і підбір — не функція HR. Ну, тобто — взагалі. HR менеджер або департамент просто не здатний цим займатися правильно і професійно. Чи можна порівняти можливості професійних рекрутерів з можливостями однієї людини або відділу? Порівняти можна, але порівняння буде не на користь власної HR служби.
| HR служба | Рекрутер |
|---|---|
| • Пошук і підбір – одна з функцій. Їй приділяється час тільки після виконання всіх “заходів з кадрового обліку”. | • Пошук і підбір – основна функція, їй приділяється весь робочий час професійного рекрутера |
• У маленькій компанії пошуком і підбором займаються або “всі потроху”, або одна людина, між справою. Кількість інтерв’ю обмежена | • У рекрутинговій компанії пошуком і підбором зайняті відразу кілька людей. Кількість інтерв’ю відрізняється просто на порядок (у 10 разів) |
• У великій компанії є виділений рекрутер(и), який займається пошуком і підбором у міру надходження заявок. | • Компанія вільна наймати стільки рекрутерів, скільки є вакансій. |
• Рекрутинг своїми силами обходиться дорожче, оскільки вимагає постійних фіксованих витрат на зарплату/робоче місце. Навіть якщо рекрутингом займається сам директор, то рекрутинг обходиться компанії та бізнесу рівно стільки, яку частку часу директор приділяє рекрутингу помножену на витрати компанії на утримання директора або норму прибутку власника бізнесу. | • Рекрутинг за допомогою зовнішньої служби, не вимагає постійних витрат. Часто витрати на рекрутинг “своїми силами” приховані від обліку, водночас варто просто врахувати час, що приділяється всіма співробітниками компанії на пошук і підбір, і помножити на витрати, що несе компанія, пов’язані з наявністю цих співробітників (зарплати, оренда приміщень, автотранспорт, витрати внутрішніх клієнтів, ресурси керівництва тощо). |
• Ніхто не гарантує своєчасне закриття вакансій. Бізнес часто “притирається” до відсутньої ланки до того, як вакансія стає закритою. Це призводить до неможливості зростання і розширення бізнесу. У компаніях, в яких працює від 100 співробітників, з природних причин і при нормальному веденні бізнесу, виникає десь 1 вакансія на місяць. Будучи невчасно закритою або непоміченою, ця проблема виливається в критичну для виживання бізнесу в конкурентному середовищі, неможливість розвиватися, рости, бути все більш ефективним. Проста ілюстрація: Закрита із запізненням на 1 місяць вакансія першого в компанії менеджера з продажу, виливається у відсутність гідного кандидата на посаду начальника відділу тоді, коли конкурент уже цей відділ створює рік потому. Обсяги продажів, порівняно з конкурентом, різняться рівно на 1 відділ і що найстрашніше – далі – більше. Брак одного співробітника на початку виливається в програш наприкінці. | •Рекрутери дають гарантію виконання своїх зобов’язань. Структура оплати послуг рекрутера складається з оплати послуг з пошуку, які оплачуються окремо і ніяк не прив’язані до результату, і премії за підбір кандидата, який відповідає вимогам пошуку в обіцяні терміни. Крім того, компанії практично ніяк не прив’язані до рекрутерів законодавчо і репутація рекрутера, по суті, єдине, що він продає. Маючи великий і розвинений ринок рекрутингу, компанії вільні залучати стільки ресурсів, скільки їм потрібно в кожен конкретний момент, закриваючи таким чином вакансії, що виникають, у найкоротші терміни. Будь-який бізнес залежить від наявних у його розпорядженні ресурсів. Завжди існує оптимальна комбінація ресурсів, що гарантує максимальну віддачу вкладених інвестицій. І якщо на виробництві стоїть 10 верстатів, а працює всього 8 операторів, то це означає, що два верстати простоюють і не приносять прибутку. Продавати верстати? Ні. А відсутній робітник, який не приносить прибуток, не дає компанії “на наступному обороті”, купити новий верстат і розширити виробництво. |
Ринок праці, особливо, що стосується специфічних складних вакансій, вельми обмежений. Швидкість підбору потрібного кандидата впливає не лише на власні показники, а й позбавляє конкурентів необхідних людських ресурсів. Також варто розуміти обмеженість можливостей внутрішнього рекрутера з пошуку та підбору, призначення інтерв’ю, коли кандидати на вакансію шукаються серед конкурентів, клієнтів, постачальників цієї ж компанії. Тим більше, якщо йдеться про заповнення вакансій зі специфічними вимогами. | • Возможности внешнего рекрутера намного больше. Во-первых, как уже было написано ранее, закрытием вакансии занимается целая компания, а не один человек. Отсутствует проблема перерывов в поиске кандидатов, вызванная больничными или отпуском ответственного рекрутера. Во-вторых, рекрутер имеет большую, пропорциональную сроку своего существования, базу поиска. Он способен вести прямой поиск без стеснения обращаясь к человеческим ресурсам конкурентов, клиентов и поставщиков компании. Также профессиональный рекрутер успевает найти нужного кандидата раньше, чем конкуренты. А скорость поиска важна, как мы уже поняли, минимум по трем причинам. |
• Часто компанії складають вимоги до кандидатів виходячи з принципу “чарівний принц на білому коні”. Зрозуміло, хочеться, щоб кандидат був “і швець, і жнець, і на дуді гравець”. Такий кандидат завжди коштуватиме набагато дорожче за профільного фахівця, і результат пошуку буде або неуспішним, або не адекватним. Буває і навпаки, коли “кандидат мрії” видається надвузькопрофільним фахівцем, який має невиправдано великий досвід роботи на певній позиції. Побачити вимоги до кандидата збоку і порівняти з успішним досвідом закриття подібних вакансій у десятці інших компаній внутрішній рекрутер, зрозуміло, не здатний. | • Зовнішні рекрутери, особливо ті, які знаються на оптимізації та реінжинірингу бізнес-процесів, допоможуть компанії підібрати вимоги до вакансії так, щоб вони максимально відповідали функціоналу посади і не містили зайвого, а потім підберуть бажаного кандидата. Саме професійні рекрутери зможуть зрозуміти суть шаблонних фраз на кшталт “досвід роботи на ринку” і розібратися в тому, що саме потрібно – знання продукту, знання виробничого процесу та його особливостей, знання постачальників або знання споживачів. Адже часто, під словами “три роки досвіду” ховається просто невпевненість роботодавця в будь-якому кандидаті взагалі, незалежно від його реальних здібностей і навичок. |
| • Внутрішній рекрутер не є фахівцем широкого профілю і просто не здатний правильно й адекватно оцінити професійні та людські навички кандидата. Звідси виникає внутрішній страх компанії перед кандидатами, які “пробуються” на інтерв’ю. Як підсумок, часто на роботу беруться кандидати, які вміють подобатися, а не вміють працювати. | • Зовнішні рекрутери володіють не лише інструментами фахової експертизи, коли, скажімо, людину, яка претендує на позицію фінансового директора, буде інтерв’ювати фінансист, а й володіють різноманітними техніками об’єктивної оцінки як особистісних характеристик, так і професійних компетенцій. При цьому, рекрутери здатні скористатися також новітніми методиками, які можуть оцінити особистісні характеристики кандидата, бажані для відкритої вакансії, а потім знайти і підібрати відповідного фахівця. |
Наведеного вище порівняння достатньо, щоб зрозуміти, що сама ідея доручення пошуку та підбору персоналу внутрішнім рекрутерам або, ще гірше, людям, які будуть цьому процесу приділяти не весь свій робочий час, є збитковою. Саме тому поява виділеної HR-служби часто не покращує діяльність компанії, а погіршує її та призводить до додаткових витрат. Найцікавіше, що HR-менеджер, якому доручили вести пошук і підбір і якого весь час запитують “де кандидат!”, як правило, вкрай ревниво ставиться до зовнішніх рекрутерів, вважає їх своїми конкурентами й робить все, щоб зовнішні рекрутери або не змогли бути допущеними до процесу пошуку й добору, або були неуспішними в цьому процесі, невиправдано завищуючи вимоги до кандидатів, керуючись думкою: “Ну, нехай, раз вони працюють за гроші, знайдуть нам “золоту рибку”.
Це — справа осіб, які ухвалюють рішення, зрозуміти й прийняти просту думку, що функція пошуку і підбору персоналу не є функцією HR менеджера. Що реалізація цієї функції внутрішніми ресурсами мало того, що неефективна, а й шкідлива для бізнесу. Катастрофічно шкідлива. Виходить, що закриття вакансій “своїми силами”, призводить до погіршення справ у компанії й, замикаючи коло, відсутності грошей на організацію зовнішнього пошуку. Як у приказці: “бідний, бо дурний, а дурний, бо бідний”. У HR менеджера інші завдання. Більш важливі. Завдання, які допоможуть компанії заробляти гроші, а не витрачати їх.
Виходячи з вищевикладеного, функції пошуку та підбору слід доручати зовнішнім рекрутерам, які мають репутацію, великий досвід роботи на ринку, розуміються на постановці бізнес-процесів і здатні займатися оцінкою персоналу з використанням найкращих сучасних методик. Остання пропозиція є чудовим інструментом для керівництва компаній, яким можна користуватися, відсікаючи з більш ніж багатого вибору тих рекрутерів, хто не володіє зазначеними характеристиками. Попри різницю в ціні послуг. Не має значення, як дешево коштує послуга, якщо вона, за фактом, не надається. Адже, пошук кандидатів “навмання”, навіть не вимагаючи у компанії-роботодавця передоплати за цей самий пошук, це не бізнес, а шарлатанство або, в крайньому разі, тоталізатор.
Кадрове діловодство
Кадрове діловодство також – суто витратна функція. Хоча, на відміну від функції пошуку і підбору, її можна реалізувати ефективно і без додаткових супутніх збитків для компанії.
Зрозуміло, правильно організоване кадрове діловодство робить компанію ефективнішою. Правильно підготовлені посадові інструкції, кадровий облік, оформлення відпусток, лікарняних, звільнень і прийомів на роботу, відстеження проходжень випробувального терміну – все це важливо і дозволяє не втрачати гроші компанії.
Водночас кадровим діловодством всерйоз займаються тоді ж, коли китаєць заводить на подвір’ї злого собаку і вибудовує паркан. Точка ухвалення рішення китайцем про паркан і собаку відповідає положенню, коли можливі витрати на рекет і збиток від грабежу більші за витрати на прогодовування собаки і встановлення паркану. Собака і паркан не приносять гроші китайцеві.
Собака і паркан є альтернативою витратам на рекет. Так і кадрове діловодство. Воно потрібне для уникнення витрат і ризиків. До виділення кадрового діловодства у функціонал окремого співробітника різні компанії приходять у різний час. Одні – заплативши штраф, інші – програвши в суді звільненому співробітнику, треті – від усвідомлення втрат, пов’язаних із недотриманням виробничої дисципліни. Водночас у невеликих компаніях така людина не буде завантажена на 100% і їй доручають у час, що залишився, займатися… так-так, пошуком і добором, що є стратегічною помилкою бізнесу і практично сповільнює або навіть зупиняє розвиток компанії.
То все-таки, як саме HR служба дає змогу заробляти гроші?
HR служба, як профіт-центр
Філософія проблеми HR менеджменту в нашій країні полягає в тому, що у нас:
- Вважається, що HR менеджер, це — модна назва для кадровика. Так само у нас вважають, що фінансовий директор — модна назва для бухгалтера. HR менеджмент це все що завгодно, але не пошук і підбір плюс кадрове діловодство. Усе це — робота кадровика. Усе це не приносить гроші або, як показано раніше, навіть призводить до додаткових витрат.
- продовжують вірити, що люди працюють за гроші. Ні, зрозуміло, безплатно взагалі ніхто довго працювати не буде, попри приклади з неймовірними затримками зарплат на вітчизняних підприємствах, що були раніше. Але також, зрозуміло, що існує цілком рівноважний ринок праці, де за однакову роботу пропонуються однакові гроші. І тоді виходить, що люди працюють саме на цього керівника, саме на цю компанію з причин, ніяк не пов’язаних із грошима. У першому наближенні можна вважати, що особливих порогів для зміни роботи у людей немає. (Так, існують мономіста, де роботодавці мають практичну монополію на надання певних робочих місць. Тобто, зміна роботи матеріальне питання, але іншого порядку, і ми це зараз не розглядаємо).
Так от, глобально, стратегічно, HR служба відповідає саме на це запитання — чому люди не тільки приходять на роботу, а й працюють, приносять результат, працюючи на компанію.
З точки зору фінансів це виглядає менш романтично, але більш чітко для бізнесу: Людські ресурси — такі ж ресурси для бізнесу, як і сировина, час, енергія. Суть бізнесу завжди — купити дешевше і продати дорожче. Відповідно, що дешевше отримано той чи інший ресурс зі збереженням якості або, якщо той чи інший ресурс має кращу якість за тієї самої ціни, то прибутковішим є бізнес. Грамотне управління людськими ресурсами має позитивно впливати на прибуток. Таким чином, до роботи HR служби застосовні прості, зрозумілі власникам бізнесу, принципи. Основне питання, на яке повинен завжди вміти відповідати HR менеджер — це питання про те, наскільки ефективні наявні в компанії людські ресурси.
Простий приклад: перекупити фахівця – неефективне, як будь-яке інше грубе рішення. Ефективним буде створення умов усередині компанії, за яких виростатимуть власні фахівці, за яких фахівці з інших компаній хотітимуть хотіти працювати у вашій компанії, не зважаючи на різницю в оплаті праці. Виходить, функція HR полягає навіть у формуванні стилю управління в компанії та її культури.
також – функція HR. Що цікаво – всі ці функції так чи інакше виконуються кимось у компанії або повинні виконуватися кимось. І, якщо вони виконуються не тими людьми, якими потрібно, то ми знову повертаємося до питання правильності організації бізнес-процесів.
Ось приклад простого фінансового підходу до оцінки вартості людських ресурсів.
Порівняйте витрати на людські ресурси (пошук і підбір, фонд оплати праці, соцпакети, вартість “простою” незакритих вакансій, навчання, мотивувальні акції, власне витрати на функціонування HR-служби) з доходами компанії в себе в компанії та в компанії-конкурента.
Коментарі:
1 Гіпотеза про більшу плинність.
2 Гіпотеза про більшу вартість робочого місця в “добрій” компанії.
3 “Злі” економлять і шукають своїми силами.
4 12% від середньої зарплати відкритих вакансій.
5 У “доброї” компанії середня зарплата на 60% більша.
6 Гіпотеза непрямих витрат, що випливають із більших термінів закриття вакансій і більшої кількості відкритих вакансій, викликаних більшою плинністю, поганою пропозицією на ринку праці та неефективним пошуком “своїми силами”.
7 Однаково за бюджетом, але у “злої” компанії витрати на людину більші.
8 Більше людей, більша середня зарплата, більша ціна робочого місця у “доброї” компанії.
9 Гіпотеза, що в “добрій” компанії віддача від кожного співробітника всього на 10% більша як коштом якості кадрів (+5%), так і коштом правильної мотивації (+5%).
Маленькі зарплати+велика плинність (витрати на пошук і підбір)+постійне навчання+витрати “простою” вакансій варто порівнювати з високими зарплатами, маленькою плинністю, цільовим навчанням і позитивним ефектом від вчасно і постійно закритих вакансій. Хто знає, може перший варіант вигідніший у якомусь конкретному випадку (у нас вийшов вигіднішим другий варіант). Але це треба рахувати. Треба вміти це рахувати. А чи може HR менеджер порахувати непрямі витрати, скажімо, від одного дня відкритості вакансії, головного технолога? А якими методиками він користується? Чи здатний HR менеджер порахувати ціну “безкоштовного” пошуку і підбору “своїми силами”?
Виходить, що не володіючи інструментами бізнес-аналізу та управлінського обліку, HR служба не може вести нормальний і повноцінний діалог з фінансовим підрозділом компанії. HR служба повинна вміти показати, де саме вона приносить гроші в компанію. Вона повинна вміти захищати себе від бюджетування “за залишковим принципом”.
Невміння HR-менеджера оперувати фінансовими інструментами оцінки ефективності власної роботи призводить не тільки до того, що компанія не вбачає за доцільне збільшення видатків на людські ресурси, керуючись ідеєю, що “зарплати їм вистачить”, а й до того, що керівництво компанії, особи, які ухвалюють рішення стають просто нездатними оцінити ані якість свого HR-менеджера, ані альтернативні сценарії HR-менеджменту, ані витрати, яких зазнає компанія, але яких просто не видно.
У наше століття, коли основна додаткова вартість утворюється не при перероблюванню сировини, а при ефективному застосуванні навичок і здібностей співробітників, люди стають найголовнішим ресурсом для кожної компанії. Економія на них загрожує катастрофічними наслідками. Бездумне витрачання коштів на цей, найбільш популярний, ресурс також не є рішенням. Рішенням є вміння комплексно оцінювати витрати на людські ресурси, як інвестиції, а не як витрати. І, як зрозуміло з викладеного вище, справа зовсім не в мотивації та навчанні.