![](https://ua.petrov.re/wp-content/uploads/2023/06/image-100.png)
Інтерв’ю з Романом Петровим. Журнал “Трудове право”, 04/2010
— Отже, Романе, Ви на сторінках свого блогу багато розповідаєте про мотивацію персоналу. Однак, чи існує можливість ефективно мотивувати персонал, маючи для цього обмежений бюджет?
— Звісно, можна. Тим паче, що мотивація й оплата праці — різні речі. Я взагалі не схильний думати, що гроші й мотивація якось пов’язані.
— А, хіба люди не працюють за зарплату? Що ж тоді їх мотивує до роботи?
— Скажіть, ось Ви, зараз, коли берете в мене інтерв’ю, Ви думаєте над тим, скільки ви просто зараз заробляєте, чи просто робите свою справу, тому що вона вам подобається?
— Ну, просто зараз — не думаю, Але якби мені не платили взагалі, я б не змогла вижити. Я працюю, щоб отримувати гроші.
— Саме! Вам гроші потрібні самі по собі, а ваші мотиви працювати добре, при цьому — окремі. Стали б ви писати вдвічі більше статей або брати вдвічі більше інтерв’ю, якби вам платили вдвічі більше?
— Ну, найімовірніше — ні. Я і так працюю на повну викладку. До того ж якби я не працювала на повну, це означало б, що мій керівник недостатньо повно використовує мене як ресурс. Послухайте, то виходить…
— Саме! Бізнесмену, думаючи про мотивацію, треба насамперед ставити собі запитання: “Чому люди працюють на мене?”
— У якому сенсі? Тому, що бізнесмен платить їм зарплату!
— Ну і що. Усі платять.
— Бо люди діляться на два типи — одні здатні робити свою справу, а інші бояться?
— Шукайте найкращу відповідь. Людям, виявляється, потрібен менеджер!
— Ну, я це й мала на увазі.
— Не в тому сенсі. Чи міг Сергій Бубка побити рекорд зі стрибків у висоту, якби у нього не було тренера? Чи можна було розробити систему мотивації Сергія Бубки, засновану на призах і бонусах таку, щоб він сам, без тренера, підвищував свою результативність?
— Ні, зрозуміло. То яка ж тоді функція менеджера?
— Така сама, як і в тренера — забезпечувати зростання і контролювати результат. Розповіді про те, що щось якось можна налаштувати так, щоб воно “йшло автоматично” — не більше, ніж популярна легенда, в яку просто хочеться вірити. Якби функції менеджера можна було б виконувати разово: “налаштувати й завести”, то тоді б менеджерів наймали за договором підряду, як прокладальника мереж або прибиральницю. Але все-таки менеджери — необхідна частина процесу управління компанією.
— Але, як це пов’язано з мотивацією?
— Напряму. Існує двофакторна теорія мотивації Герцберга, згідно з якою, всі фактори, що “мотивують”, слід розділити на дві категорії: 1. фактори, що дають змогу працівникові прийти на роботу (зарплата, умови праці, атмосфера в колективі), та 2. фактори, що мотивують (зростання, відповідальність, досягнення, визнання). Як ви бачите, жодного зв’язку з грошима безпосередньо немає. Так, зростання означає і кар’єрні підвищення, і підвищення кваліфікації, що веде до підвищення зарплати, відповідальність означає підвищення повноважень, а отже, в нашій культурі й зростання зарплати, досягнення завжди стимулюються преміями, а визнання призводить до незамінності працівника, а отже, до вмотивованості менеджера утримати його. Однак тут немає нічого такого, що означало б неадекватне підвищення винагороди працівника.
— То як же все-таки забезпечити те, про що ви говорите? Якщо припустити, що у працівників уже є мотиваційний важіль і вони отримують тим більше чим більше роблять. Наприклад, продавці, які отримують комісійні. Виходить, мотивація в них уже сама по собі є?
—
Само собою нічого не буває. І, продавець не росте, якщо йому не давати нові навички. Він просто робить одне й те саме й іноді в нього виходить більше, і він випадково заробляє більше і все. Але це — не зростання, не відповідальність. Так, це — визнання. Але, в оточенні, коли всі розуміють. Що це — везіння, а не системне досягнення, то таке “визнання” буде краще схарактеризувати словом заздрість або ревнощі, що не робить оточення в колективі здоровішим. Тобто, ми виходимо в зону порушення санітарних умов роботи, які діють за принципом “так/ні”, а не за принципом “краще/гірше”. Люди йтимуть від вас, а ви не зможете зрозуміти, чому саме. Адже у вас така розвинена система “мотивації”…
— А як забезпечити зростання продавцю?
— Насамперед — навчання.
— Тренінги?
— Не тільки. Точніше, точно не тільки. Тренінги це — масаж. А нам часто потрібно лікувати зламані ребра. Набагато цінніше організувати систему передачі навичок від досвідчених співробітників до новачків. І, варто подумати про те, як менеджер має передавати свої навички своїм підлеглим. Якщо ми уявимо собі організацію, в якій всі — ростуть, то у нас вийде свого роду конвеєр. Люди йтимуть від вас. Хороші — наверх. Бездарні — звільнятися. Отже, найкращі люди повинні встигнути навчити новачків.
Цей інструмент дуже добре працює, коли в команду приходить новачок, у якого свіжі думки, свіжий список контактів, свіже все, зокрема й голова, в якій ще немає специфічних навичок. Тоді, на зустріч із клієнтом нового продавця, підуть двоє: новий продавець і старий. Новий буде вчитися, а старий закриватиме угоду. Звісно, в системі винагороди має бути передбачено правило розрахунку комісії, що ділить отриману винагороду в частках, про які продавці самі між собою домовилися. Також подібна кооперація продавців корисна у випадках, коли продавці розділили роботу. Один, наприклад, напрацьовує базу контактів і призначає зустрічі, а другий — зустрічається і закриває угоди.
Це — лише ілюстрація. І в цій, і в інших сферах діяльності існують різні інструменти, застосовність яких слід оцінювати перед використанням. Чим, власне, я і займаюся, у вільний від відпочинку час.
— Ви ще говорили про відповідальність.
— Так. Теж дуже болюче питання в багатьох організаціях. Розуміючи функцію менеджера, як контролера з батогом і пряником, менеджер часто пускає в хід батіг, бо це — дешевше. А, якщо батіг організований у вигляді системи штрафів, то це ще й вигідно. Однак це — не ефективно.
— Ви можете показати приклад?
— Обираючи методи впливу на співробітника, варто приділяти увагу не стільки силі впливу і силі ефекту від впливу, скільки наслідкам від такого впливу. Якщо ви публічно вичитаєте підлеглого за якийсь вчинок або якусь дурість, то за силою впливу це буде явно яскравіша подія для нього порівняно з особистою бесідою. І, звісно, співробітник нізащо не захоче повторити свою помилку або прорахунок. Однак, мало того, що він буде демотивований і його продуктивність зменшиться тільки коштом його пригніченості, так і саме “щеплення” боязні припуститися помилки може спричинити нові помилки. Радянський психотерапевт В.Леві назвав цей ефект “парадоксом колоди”. Якщо ми покладемо гімнастичну колоду на землю, то по ній зможе пройти буквально кожен. Однак, якщо таку ж саму колоду буде перекладено через прірву, то сміливців знайдеться набагато менше. Крім того, якщо ви наважитеся пройти по такій колоді, то ваші шанси впасти будуть тим вищими, чим більше ви боятиметеся впасти. Ваші м’язи будуть скуті страхом, ваші рухи неприродні. Ви, можливо, навіть будете пересуватися колодою не обличчям вперед, а боком, маленькими кроками. Ви, на найменший натяк на втрату рівноваги реагуватимете надмірно бурхливо і, врешті-решт, таки так — впадете. Виходить, що утримувати людей в атмосфері страху перед невдачею — не найкраща тактика. Заодно, виходить, що якщо у співробітника не виходить робити його роботу, то, можливо, він занадто боїться невдачі. А це лікують чим завгодно, але не криками “Працюй краще!”
— А до чого тут відповідальність?
— При тому, що систему контролю слід вибудовувати не так, щоб намагатися підловити працівників, викрити їх у лінощах чи недбалості, а навпаки, так, щоб вони розуміли самі, що контроль — запорука їхнього зростання. Це, як тренер Сергія Бубки. Сергій міг би розвернутися і піти від тренера, але він продовжував виконувати його вказівки щодо виснажливих тренувань. Якщо говорити про конкретні приклади, то візьмемо тих самих продавців. Треба будувати форми звітності для продавців і пояснювати продавцям, що їхній звіт потрібен насамперед для того, щоб менеджер зміг допомагати їм у їхній роботі. І ця допомога має бути реальною. Користуючись звітами продавців, менеджер розпланує свій розклад, щоб змогти побувати на зустрічах продавця з клієнтами, щоб провести аудиторні заняття, щоб влаштувати сесію з обміну досвідом, щоб похвалити успішних і перспективних на загальних зборах. Важливо, щоб у формах звітності завжди план порівнювався з фактом, для того, щоб продавець міг коригувати свою активність на наступний період. Також, важливо, щоб форми звіту містили тільки важливу, критичну інформацію, обговорюючи яку на регулярних особистих зустрічах з продавцем, можна було б зрозуміти, як ідуть у нього справи і які деталі його діяльності. Побудована таким чином звітність підвищує відповідальність продавця. Головне не перестаратися.
— У якому сенсі?
— У сенсі надконтролю і надучасті. Думка людська здатна винайти мислимі й немислимі способи обману і нечесної поведінки. Водночас у наше технологічне XXI століття можна реалізувати практично будь-які мрії вуайєриста. Існують програми, які стежать за тим, що співробітники роблять на своїх комп’ютерах. Існують рішення, які дають змогу вести запис переговорів і повідомлень на корпоративних смартфонах. Доступний видрук вхідних і вихідних викликів. Можна встановити відеокамери й мікрофони на кожному робочому місці й, можливо, навіть у кафе поруч з офісом. До вас у руки потрапить потік інформації, який ви навіть не здужаєте будете обробити.
Однак, задумайтеся, якщо вам знадобилася інформація про будь-якого вашого співробітника, то у вас уже є привід, щоб засумніватися в його чесності.
Доти, доки ви довіряєте своєму співробітнику, вам немає сенсу за ним стежити. Однак, якщо ви перестали йому довіряти, то вам немає сенсу його тримати у себе в Компанії. Якщо ви бажаєте зібрати “докази” нелояльності співробітника, ви просто витрачаєте час і нерви. А раптом ви їх не зберете? Це означає, що він лояльний чи це означає, що він не попався?
З іншого боку, варто зрозуміти, що люди приходять на роботу і проводять на ній серйозну частину свого життя. Неможливо працювати ефективно, не розслабляючись, час від часу. Люди, йдучи до вас у фірму, хочуть отримувати задоволення від роботи, а не каторжну, без підняття голови, працю. Чому потрібно забороняти їм фліртувати, часом ходити в інтернет або пограти 15 хвилин у просту іграшку? Вас цікавлять результати? Запитуйте результати. Дайте вашим співробітникам відповідальність за результат.
Пам’ятайте завжди, що основна мотивація до праці знаходиться в голові, і якщо людина захоче байдикувати — вона байдикуватиме, а якщо захоче працювати — працюватиме. Захоче зробити нечесний вчинок — зробить.
Надлишок контролю веде до зменшення відповідальності та ініціативи. Плануючи час своїх підлеглих, варто виділяти чималу його частину на роботу, звіт за якою не потрібен, проте потрібно показувати результат, скажімо, раз на місяць або раз на квартал. Самостійна робота є чудовим генератором чарівних знахідок у бізнесі, змушує людей мислити самостійно і водночас продуктивна. Люди цінують, коли їм довіряють, і віддача від такої роботи може перевищити всі ваші очікування.
Вам варто уважно ставитися до адміністративних заборон, які ви нав’язуєте вашим співробітникам. Якщо ви не можете контролювати виконання заборони, то потрібно дуже добре подумати, чи варто цю заборону вводити взагалі. Не видавайте в таких випадках явних заборон, а просто не стимулюйте таку поведінку.
— Дякую Вам, Романе, за змістовну бесіду. Можу я до Вас звернутися з проханням?
— Так. Прошу.
— Ті речі, які ви сказали під час нашого інтерв’ю, можуть здатися нашим читачам абстрактними від реальності. Особливо, ваше твердження, що мотивацію не варто та й неможливо купити за гроші. Як ви ставитеся до того, щоб показати на практиці застосовність ваших рекомендацій.
— Із задоволенням! Нехай Ваші читачі надсилають Вам конкретні завдання, вирішення яких вони б хотіли бачити, а я буду показувати ці рішення. Зрозуміло, все це буде у вас публікуватися, однак імена людей і назви компаній ми змінимо. Ви можете навіть ввести рубрику такого роду.
— Домовилися!