Колись давно, коли я навчався у школі, нас послали збирати редиску до радгоспу під Бориспіль. То справді був “трудовий табір”. Практично те саме, що й піонертабір, проте з наявністю додаткової розваги – чотири години безкоштовної праці на свіжому повітрі. Ми збирали редиску. Нам ця редиска снилася ночами, в КВК ми ставили сценки за участю редиски, всі анекдоти були про редиску і в їдальні, якщо нам подавали салат з редиски, ми сприймали це як знущання.
Нас розділили на бригади та влаштували “соціалістичне змагання”. Ми, підкоряючись ідеям колективізму, відразу вирішили, що збирати редиску колективно буде найефективніше. Ми розподілили ролі у кожній бригаді. Були збирачі редиски, які її виривали із землі. Були носії редиски до тих, хто її пов’язував у пучки та були укладачі пучків у ящики. Все круто. Все ефективно. Так?
Що виходило насправді? Насправді збирачі редиски тупо рвали редиску та їх не хвилювало її майбутнє. А в майбутньому редиска була або дефіцитом для в’язальників, якщо вони справлялись швидше, або надлишком, зваленим у купу, якщо в’язальники не справлялися з роботою швидко. Носії та укладачі також, будучи прив’язаними до своєї функції або не встигали або простоювали. Секунду, але простоювали. Самі збирачі теж навчилися працювати “ударно” – накидають купу в’язальникам та відпочивають.
Потім, хтось із нас сказав “нафіг цей цирк”, я збиратиму редиску сам – ось норма бригади, ось – значить частка в ній – моя норма і я за свою норму відповідаю, а за ваші рольові ігри – ні. І що виявилося? Виявилося, що якщо людина сама відповідає за весь процес – вириває, зв’язує в пучки, вкладає в ящик і відносить ящик у штабель, то у нього виходило все ефективніше.
Це було неприродно з погляду комуністичної ідеї колективізму і ми якось навіть посоромилися оголосити про своє відкриття. Виходило ж, що “індивідуаліст-приватник” працював ефективніше за колектив? Але поступово, один за одним ми перейшли на індивідуальну роботу. Зникли взаємні претензії. Кожен робив свою справу, супер-чемпіонів не було, тому що не смішних мотивів перевищувати норму ні в кого не було, але й тих, хто відстає, – теж. А раніше норма систематично не виконувалася і, що важливо, конкретних винних і не можна було знайти та й не конструктивно це – шукати винних. Кожен тицяв на іншого і говорив або “ви повільно в’яжете” або “ви мало рвете”. Усі рішення зводилися до тасування людей між “підрозділами”, але рівноважного стану навіть теоретично не можна досягти.
Найцікавіше, що цей “індивідуалістичний” підхід знову набув колективного характеру. Але вже на основі взаємодопомоги та ситуаційного розуміння, що, ось прямо зараз, ефективніше. Якщо людина тільки повернулася від штабеля, віднісши свою скриньку, а її товариш до цього часу укомплектував свою, то перша, не думаючи, хапала “чужу” скриньку і несла на штабель, а друга, тим часом, не гаючи часу, приступала до наступної своєї задачі. Людина, у якої опинилася в руках мотузка, без питань, допомагала перев’язати “чужий” пучок, заодно зі своїм, а той, у кого були ножиці, розумів, що передати сусіду ножиці – довше, ніж ось йому прямо зараз, перерізати мотузку, а потім уже покласти ножиці на місце.
Ми постаралися забути цей “не колективістський” досвід, оскільки він не лягав у наш світогляд. Але зараз я можу знову згадати та знову розповісти. Розповісти про просту різницю між функціональним підходом до організації бізнесу та бізнес-процесом.
Функціональний підхід – сидіти і чекати на “свою” редиску. При такому підході малюється структура організації, кожній людині визначають ролі і вона її виконує. Вона має вхідні завдання – вона їх робить. Ні, не робить. У нього перезавантаження? Інші чекають. Має недозавантаження? То чому решта не справляється? Мотивувати чи стимулювати людину сенсу немає – від неї мало що залежить. Знайти винного чи реально відповідального також неможливо.
Якщо якась людина стає перезавантажена, то її роботу ділять на функції і одну з функцій передають іншій, новій людині. Наприклад, людина відповідала за трикутники, інша – за квадрати. Привалило трикутників, що зробили? Розділили відповідальність на сині та червоні трикутники. Синіх було більше – віддали досвідченішому. Червоні – новачкові. А коли з’явилися помаранчеві трикутники, то вже напрошується рішення у вигляді виділення “відділу трикутників”, відповідно начальника і трьох підлеглих – кожен відповідає за свої трикутники. Зрозуміло, що хтось недозавантажений, а хтось і перезавантажений і демотивований тим, що інші плюють у стелю, а він працює. І що важливо, на наступному етапі бізнес-процесу, потрібні трикутники і квадрати, а робота, при цьому, хоч і стала розподілена аж на п’ятьох (один – квадрати та 4- трикутники), але шийка пляшки, у вигляді надлишку чи дефіциту тих чи інших фігур, все одно залишилося. Виділяти ще одну людину? Так, це – звичайний шлях. Див. вище.
Суть бізнес-процесного підходу, власне, у тому, що не має значення функціонал чи ієрархія взагалі. Має значення те, як, яким чином і за рахунок чого створюється додаткова вартість. Хто виконує процес чи етап у процесі – байдуже. Та хоч аутсорсери. І може тоді одна людина бути учасником різних процесів і може кілька людей займатися тим самим. Є процес – збирання редиски. Не має значення, хто краще в’яже, а хто краще висмикує. Має значення, щоб редиска була у штабелі. І якщо ти – найкращий висмикувач, то ти будеш корисним, коли в’яжеш редиску, а не коли сидиш і чекаєш, поки в’язальники впораються з тим, що ти нависмикував.
І виходить, що на фірмі, “прописати бізнес-процеси” мало. Потрібно зробити дуже багато. Потрібно витягнути людей з їхніх “бункерів”, треба навіяти їм ідею колективної відповідальності. Потрібно навчити їх, що не має значення, якого кольору трикутник. Потрібно розуміти, що в колективі вирощено дух взаємної довіри та взаєморозуміння. Потрібно не малювати KPI, а потім тикати пальцем один на одного, а робити спільну справу в міру своєї кваліфікації та компетенції. Керівник має п’ять хвилин – нехай він намалює презентацію для підлеглого, а не сидітиме і чекатиме, коли вона буде зроблена. У співробітника бек-офісу є час, коли він чекає на вхідні запити з фронт-офісу – нехай він зробить щось, щоб цих запитів побільшало. Та хоч проаналізує ринок та розповість про результати іншим. Тоді й не потрібно тримати спеціального аналітика,
Утопія? Так. Чому? Тому що перехід до процесної організації бізнесу – не мета, а лише непомітний та перехідний етап в еволюції компанії. Дуже багато компаній вмирає, так і не зрозумівши цього і намагаючись знайти панацею у прописуванні та втіленні бізнес-процесів. Поки що процеси виконуються в рамках функціональних обов’язків – вважай, що вони не виконуються.
А щоб процеси виконувалися як би “самі по собі”, то компанія повинна еволюціонувати в організацію наступного типу, організацію, яка піклується про якість персоналу і ставить це за основу. Адже натхненний колектив, пронизаний духом співучасті, сам собою виникнути неспроможна. І дуже мало компаній в Україні, та й у хСРСР, у яких HR – друга людина у компанії. Як правило, друга людина – людина з бек-офісу. Рідко, коли друга людина – “фронтовик”, який знає, що потрібне клієнту. Ну і дуже рідко, коли друга людина – HR. І не просто “кадровик”, а лідер. Мало взагалі таких HR-ів, які б змогли похвалитися лідерськими якостями. Адже функціональне середовище, в якому вони виросли, як фахівці, вимагало від них просто виконання завдань у міру їх надходження та відбрикування від решти “не їхньої” роботи.
І що найважливіше, такі “утопії” можливі лише коли інформаційний обмін між співробітниками прозорий, щільний та ефективний. У малих групах це відбувається саме собою. У великих із цим складніше. Але саме тому все частіше стає виправданим процесний підхід порівняно з функціональним, що ми живемо в новий час – час, коли інформаційні технології підставляють нам милицю, здатну посилити наші комунікаційні здібності. Коли те, що сказав один – чують одразу всі, коли кожен достовірно вибудовує очікування поведінки інших людей, коли відстань – не перешкода в спілкуванні або в роботі, коли справа робиться спільно та ефективно так, начебто вона робиться в малій групі, де немає “безбілетників”, які вважають за краще чекати, коли щось зробиться саме без їхньої участі.
І найгірший рецепт для керівника нового часу – вибудовувати “інформаційну стіну” довкола себе, відгороджуючись від потоку інформації, що вирує в його колективі, і вибудовуючи собі виправдання, що він хоче займатися “макро менеджментом”, а не “мікро менеджментом”. Менеджмент і обізнаність – різні речі. А можливість бути почутим – один із найкращих мотиваторів для людей.