陰陽銷售組織

Отже, ми маємо в організації “три табори”. 
1. Бухгалтера та фінансисти
2. Бек-офіс
3. Продажі та related

1. Перша група рахує гроші і роздає їх.
2. Друга – створює товар (а не сам товар)
3. Третя працює над ринком.

Кожна з груп – явно дуже важлива та дуже корисна, інакше б вони не існували. Кожна із груп стереотипно розглядається рештою:

1. Про бухгалтерів думають, що вони паразити і перестали розуміти, що світ не для бухгалтерії створений.
2. Про бек-офіс думають, як про ледарів, що у них негативна зацікавленість у припливі клієнтів – чим більше клієнтів, тим більше їм роботи.
3. Про продавців думають, що вони некомпетентні, самозакохані і вимагають надто багато уваги.

Ви знаєте, все це – правда 🙂 Додамо ще й універсальне формулювання: “Та вони взагалі ні фіга не розуміють у <Вставити потрібну компетенцію>, а лізуть зі своїми порадами!”

Вчені, які вивчають складні та малозрозумілі структури, використовують метод вичленування, для того, щоб зрозуміти призначення того чи іншого елемента структури. Наприклад, коли вивчають мозок, то про функції тих чи інших частин мозку судять не за їхньою роботою, а… щодо їх ушкоджень. “О, осліп – значить, ділянка відповідає за зір.” Тому уявімо собі організацію, у якої ми по черзі вилучатимемо ті чи інші “органи”. Навіть не вилучати, а давати і функціонувати не на противагу іншим блокам, а на догоду.

Почнемо з найлегше уявного. З продажу:
Продажі взагалі не вимагають грошей у фінансистів. Не їздять у відрядження, не витрачають гроші на рекламу, не вимагають нових точок присутності, постійно, на радість управлінського обліку, знаходяться нижче за бюджетну планку за видатками. До того ж, вони задовольняються тим продуктом, який дає їм бек-офіс і щиро вірять у стандартну бек-офісну мантру про те, що “продати можна все, а якщо у вас не виходить, то ви некомпетентні, як продавці”, не навантажують бек-офіс нестандартними проблемами, не генерують дебіторку – не продають із відстрочкою платежу, на зборах ретельно слухають вказівки інших підрозділів та намагаються їх виконувати. Красива ідилічна картина, начебто, про таку картину мріє кожен фінансист, бухгалтер чи клерк. Проте, з філософського погляду, спокій це – смерть. І рівновагу можна досягти тільки в русі. Спробуйте утримати рівновагу на нерухомому велосипеді. Коротко виходить таке:

• Продавці позбавлені активності й активної позиції. Активна позиція означає – витрата ресурсів.
• Продавці намагаються продати (а не продають) відстій.
• Продажі падають
• Починаються скорочення в бек-офісі та бухгалтерії, фінансовому, економічному відділах
• З меншою підтримкою “з тилу” і з більшим навантаженням на бухгалтерію, яка абсолютно не позбавлена фіксованих робіт, що не залежать від розміру організації, конфронтація наростає. Продажів немає, усіх скорочують, роботи не менше.
• Зрештою, скорочують департамент, що продає, і вирішують “захлопнутися” на наявних клієнтах, так явно вигідніше. (Ви не повірите, але я бачив такі рішення, коли в розпал проблем під ніж пускають продавців)
• Робота з наявними клієнтами схожа на пасивну оборону, і рано чи пізно у компанії їх потроху відгризають конкуренти.
• Тут вирішують найняти нових продавців і виявляється, що в теперішньому стані в організації взагалі не побудовані процеси для продажів, а побудовані для “не чіпайте мене”. Нові продавці не приживаються, що переконує частину компанії, яка залишилася, у некомпетентності цих “балаболів” і “клоунів”.
• Смерть. Повільна і болісна, оскільки починають іти всі найрозумніші і з інших відділів, не бажаючи тонути в болоті. А з недолугим залишком каші вже не звариш. Треба закривати все і відкривати заново, так буде і швидше, і дешевше.

Тепер уявімо собі організацію з абсолютно лояльною бухгалтерією, фінансами та іже з ними. Кошмар акціонера, називається. Кожен продавець знає, що “не підмажеш – не поїдеш” і що більші витрати на продажі, то більший результат продажів. Є два варіанти витрат: власні зусилля, застосування своїх навичок, активність, управління процесом і використання грошей: відкриття нових офісів продажів, сплата комісії (ще б добре, авансом), організація готівкової сплати комісійних (і продажі не довбає, як це зробить бухгалтерія), оплата транспортних витрат, зокрема бензин (о жах), оплата розважальних заходів (так-так, алкоголь). Бухгалтерія, яка буде йти на поводу у продажів, по перше, матиме дуже серйозні проблеми з грошовими потоками, адже, якщо проекти, які вимагають до реалізації продавці, навіть і ефективні, то все одно, часто це означає витратити сьогодні і багато, а отримати потім, довго і може бути. Також, питання, які продажам здаються “просто технічними”, для бухгалтерії не просто зайве напруження, що відволікає їх від регулярної роботи, що вимагає точності виконання, а й, часом, конфлікт із законом. Бек-офіс, своєю чергою, взагалі – повністю екстенсивна організація і, дай їм волю, вони захочуть і модну техніку, і наворочений софт, і килими на стіни. У результаті:

• Компанія відчуває дефіцит оборотних коштів, як наслідок будь-якого швидкого розвитку
• Компанія змушена вдатися до позикових коштів
• Плата за користування позиками робить бізнес менш рентабельним
• Усі розпочаті екстенсивні проекти починають переглядатися, частина грошей вимушено викидається в трубу, щоб залишити тільки те, що дасть гроші тут і зараз.
• При цьому, перспективні проекти реалізуються конкурентами
• Пропозиція компанії на ринку стає ще більш непривабливою
• Починаються затримки зі сплатою комісійних, зарплат
• Продавці починають йти
• Продажі – падати
• Далі все за сценарієм, описаним вище
• Плюс, компанія опиняється “на олівці” у митарів.

Час закривати контору і починати все спочатку. Прикладів проектів, які “пішли на поводу у продажів” – повно. Кожен із читачів у своїй галузі зустрічав тих, хто спочатку вбухував гроші в “купівлю ринку” або “купівлю рейтингів”, а потім не міг знайти, чим підв’язати собі штани. рубіж 2008/2009 років показав багато красивих прикладів такої поведінки.

Третій сценарій, на який ми подивимося – покажемо абсолютно лояльний бек-офіс.
У спілкуванні з фінансами – жодних запитів. Збільшується штат – потіснимося і пофіг, що ми втратимо хороші кадри тому, що в офісі немає кондиціонерів. Нам не потрібно підтримувати CRM, ми обійдемося взагалі в усьому MS-Excel.
Для продажів: хочете ще один новий продукт – будь ласка. Він складний і дорогий, і попит на нього не виправдовує витрат на розробку і просування? Нічого страшного! Нам подобається багато дрібних клієнтів, які не приносять прибутку, ми щасливі від ” порожніх” агентів і ми готові витрачати багато часу на такі красиві звіти про дебіторську заборгованість. Нам байдуже, що продажі вирішили відкрити офіс в Усть-Зажопську. Ми відправлятимемо туди інформацію не факсом, а гелікоптером, а продукцію відправлятимемо з найближчого складу в Брянську. Якщо, звісно, бухгалтерія буде не проти. А якщо буде проти – нехай клієнти самі вирішують свої проблеми. Що виходить?

• Компанія перевантажена асортиментом продукції
• При цьому, клієнт опиняється на останньому місці за інтересами компанії
• Продукція все менше і менше має в собі “додану вартість” і все менш і менш прибуткова
• У нас стає менше обігових грошей
• У нас падають продажі
• Дивимося обидва сценарії вище.
• Гасимо світло.

Ви справді зустрічали компанії, у яких – багато продуктів, незважаючи на те, що більшість купують щось одне, самі продукти незрозумілі або не мають явних переваг, продавці продають “асортимент”, а не потреби клієнта, а всередині офісів цих компаній атмосфера, як у концтаборі, незважаючи на зовні красиві вивіски. Ну, назвіть імена? 🙂 Це – компанії, у яких абсолютно лояльний бек-офіс.

Ще можна витратити час і поговорити про сценарії з явно сильним і переважним будь-яким відділом компанії. Там вийде схожий результат, тільки “лояльними” будуть відразу два інших департаменти, а не лише один, і катастрофа настане раніше.
Виходить, що гармонія компанії – у рівновазі трьох протиборчих сил, у яких, здавалося б, свої інтереси.

Як же жити в такій ситуації і як не конфліктувати емоційно, а тільки процедурно? Як правило, роль примирителя в таких умовах повинні будуть виконати продавці, з огляду на свої навички (якщо вони, звісно, компетентні). Я зустрічав компанії, в яких працював фінансовий директор, який все розуміє, і він також був таким примирителем. Ось кроки, які треба зробити:

1. Призначити третейського суддю. Це має бути Директор компанії. Добре б, щоб він був із продажників, а не з бек-офісу. Але – не суть важливо. головне, щоб був договір – нерозв’язні речі вирішувати з ним і щоб це не було “хто раніше настукав, той і правий”. Спокійно виносити опис проблеми, складений разом і мирно, на обговорення за участю судді.
2. Домовитися не говорити “ні”, а говорити “так, за умови”. Нехай умови будуть нездійсненними. Нехай потрібен час, щоб пояснити, чому “ні”. Поки люди не повірять, що друга сторона говорить “ні” корпоративно-щиро, а не через свої комплекси – треба домовитися роз’яснювати. Дуже часто роз’яснення наштовхує на інше рішення тієї самої проблеми, яке задовольнило б усіх. Зрозуміло, що сторона, яка відмовляє, має “купити” у сторони, яка ставить запитання, важливість розв’язання цієї проблеми і думати “разом”, а не “проти”. Ось чому примирителями часто стають продавці.
3. Поговорити головному примирителю з іншими відділами і пояснити ось це, що написано тут у цьому пості. Що він(а) розуміє інтереси і прагнення вашого відділу і що вони часом спрямовані проти бажань мого відділу. Однак, це – добре, тому що веде нас до спільної мети, і інакше було б просто небезпечно, спасибі, що ви існуєте!
4. Попросити про допомогу: “Ви знаєте, з огляду на те, що ми переслідуємо різні локальні цілі, запити моїх людей до ваших можуть бути неадекватними з погляду компанії загалом. Я дуже прошу Вас ввічливо зупиняти моїх людей і, за можливості, пояснювати мені причини відмови. Своїм людям я розповім що не так і покажу, що вони були не праві.”
5. Попросити про взаємність: “І, звісно, я також допомагатиму Вам” (тобто ми беремо собі право клацати по носі інші відділи, проте а) аргументовано (робимо все так, наче присутній директор), б) по-доброму та в) зі спільною метою.
6. Домовитися про обмін інформацією та про створення “робочих груп” – людей, які часто працюють спільно, проте в різних відділах. Нехай вони зустрічаються раз на тиждень і пишуть протоколи зустрічей, доки не перейдуть на неформальний режим узгодження. Наприклад, якщо у вас часто відкриваються нові офіси, то це і фінансисти, і бухгалтери, і юристи, і продавці.
7. Частіше зустрічатися й обговорювати все, що діється в компанії. Дарувати подарунки і надавати знаки уваги. Правда!

Метою всієї роботи має бути виключення елемента соціальних ігор “я головніший” або у мене довший” зі спілкування між департаментами, через визнання і висвічування протиріч, а не приховування їх.

(до подання ідеї директору)
– Клавдія Петрівна, а в нас є 100 000 у лютому?
– А навіщо Вам, Миколо Іллічу?
– Як завжди – протринькати 🙂
– Ай, знаю я Вас, а серйозно?
– Ну, тут ідейка є, я просто не знаю, чи варто його починати, якщо в нас можуть бути проблеми з грошима…
– А яка ідейка?
…..

А не так:
(у присутності директора)
– Нам треба 100 000 причому в лютому!
– А чому ви вирішили що у нас є такі гроші?
– Ну не хочете – не треба! продавайте все це самі!

і так:
– Клавдія Петрівно, у мене до вас питання, як художник до художника: Яким чином інші компанії примудряються виписувати бензин на приватних осіб?

А не так:
– У мене молодший асистент помічника фахівця їде у відрядження. Йому потрібний бензин – організуйте!

Продавці! Говоріть мовою клієнта. Спілкуючись із фінансами – говоріть про прибуток та терміни повернення грошей. Спілкуючись з бек-офісом, говоріть про спрощення процесів і уникнення помилок, спілкуючись з відділом кадрів, говоріть про режим відпусток, а спілкуючись з Директором – про цілі компанії.
І все буде гаразд, правда!