Важлива, точніше навіть ключова відмінність філософії управління на території хСРСР від філософії управління Заходу полягає в тому, що ключовий менеджер ментально прирівнюється до власника бізнесу. А власник бізнесу ментально прирівнюється до пана, феодала.
Західних менеджерів, наприклад, дивує наше ненормальне прагнення до гучних посад у трудовій книжці. Проте, стає зрозумілим, що гучна посада лише сублімація бажання панувати.
Така картина характерна не лише, скажімо, для України. Вона характерна і для інших країн, які, пропустивши капіталізм, зробили крок з феодалізму в нетократію . У головах людей сидять поняття «барин» та «холоп», які витравити дуже важко. Показово, що навіть у вже «звільненій» Африці місцеве населення воліє працювати на білого менеджера — музунга, а не на чорного, який сприймає свою посаду, як джерело влади.
Саме в нашій країні процвітає крадіжка топ-менеджментом грошей у господарів. Саме в нашій країні менеджери починають вважати компанію своєю, як і людей своїми. У нас навіть на роботу беруть людей, питаючи, чи є у них «своя» команда. Хм.
Не випадково, до речі, приділяється особлива увага ролі власника бізнесу та надається цьому значення. Фактично йде підміна понять власник vs ключовий керівник.
Розмірковувати про роль власника бізнесу так само продуктивно, як розмірковувати про роль власника холодильника чи пилососу. Роль у власника лише одна — експлуатація. Це тим більше видно на прикладі великих корпорацій, де впливовим акціонером вважається будь-яка особа, яка зібрала понад 3% акцій. Яка роль акціонера в цьому випадку?
Тому, дотримуючись теми « стиль управління » я поговорю про роль ключового керівника, а не про роль власника бізнесу, нехай, у ряді випадків, це одна й теж особа. При цьому зовсім не має значення, якого рівня керівник розглядається. У будь-якому випадку, він керує лише тісним колом безпосередніх підлеглих, не впливаючи явно на інших співробітників компанії.
Багато хто говорить про роль особистого прикладу, як рушійної сили керівника. Фактично йде цитування Зорга із фільму 5-й елемент: «Якщо хочеш зробити щось добре, то зроби це сам». Як ви вважаєте, у Зорга була хороша команда? Вона допомагала йому вирішувати питання? Особливо коли він поперхнувся вишневою кісточкою?
Чи не скочуємося ми знову до поняття «пан»? До отримання задоволення від переваги з усіма наслідками, що красиво видно в череді червонозадих павіанів з їх розподілом на Альфа, Бета і так далі самців? Наскільки потрібно «спускатися вниз» і демонструвати власні навички для того, щоб довести легітимність свого лідерства? Наскільки самостійними та відповідальними будуть підлеглі, якщо в них у головах буде думка: «Ну, то це ж Іван Іванович…!»? Або ми знову в середньовіччі, коли від царя чекали чудових навичок фехтування та верхової їзди та його місце було у гущі битви.
У нас вважається, що ключовий керівник – це не погонич і не адміністратор. Хм, а хто ж тоді? Хто пастух для стада? Чому стадо терпить пастуха? Що пастух дає череді такого, що стадо не розбігається? Пастух дає знання, де трава смачніша. Пастух береже від вовків. Пастух керує стадом і вирішує конфлікти усередині нього. При цьому, очевидно, пастух не використовує «особистий приклад» як інструмент мотивації. Інакше йому довелося б відростити роги і почати бекати.
Зрозуміло, я вже дуже сильно перебільшую, оскільки ключовий менеджер – не погонич. Це не мотивує. Проте хто він? Він – провайдер послуг для своїх клієнтів – для своїх підлеглих. Коли ви керуєте своїми людьми, або коли ви самі працюєте на когось, ви повинні знати відповіді на два запитання: Чому вони працюють на мене або, vs. Чому я працюю на нього? Відповіді на ці очевидні питання дуже складні. Ось, наприклад, подумайте і запитайте себе.
А тепер постараємося прибрати штампи та помилкові посили. Що лишиться? Спробуємо зробити крок на рівень глибше? Що дає вам ваш керівник і що ви, як керівник, даєте своїм підлеглим, а вірніше, продаєте. Знову спитайте себе.
Головна хвороба, яка існує у нас скрізь, це нерозуміння чи несвідомість тієї ролі, яка насправді виконується керівником. Це те саме, що вийти грати Обломова з текстом Гамлета. Збоку навіть здаватиметься оригінальним. Але… не в тему. І тоді у нас виникають відсторонені погоничі чи адміністратори, але не лідери.
А керівники (як і підлеглі) розуміють свою роль, виходячи із власного життєвого досвіду та власного прикладу. У нас тому й виростає чи стосунки батько-дитина чи відношення альфа-гамма, бо виховання йшло в цьому і лише в цьому ключі. Мало кому пощастило зустріти у своєму житті справжнього Вчителя чи Наставника – приклад правильної поведінки лідера. Адже у 99% випадків шкільні вчителі продовжують відігравати роль батька, замінюючи, за Расселом, функцію батька. І замість самостійних, талановитих, відповідальних підлеглих творчої команди ми отримуємо групу невмотивованих дебілів, основним мотивом вчинків яких стає бажання не потрапити під роздачу або обжухати статусного самця.
Тобто мова починає йти не про те, щоб чинити правильно чи неправильно, а про те, щоб «не налаяли». Типово дитячий підхід до вчинків. Можна шкодити, якщо не сварять. Дитяча, бо є батьки. Добрі чи злі. Суворі чи демократичні. Але, батьки. І батьки завжди мають свій стиль. При цьому, що пастух, наприклад, не має стилю. Також немає стилю у білетера в касі. Нема стилю у бухгалтера. Немає стилю ні в кого, хто просто виконає свою роботу. А робота керівника — створення домовленостей та керування ними. І до цього я ще повернуся. Робота керівника, як не дивно, реалізація цілей своїх підлеглих і, за рахунок цього, реалізація цілей компанії.
В українському бізнесі працює модель батьки-діти і я критикую це явище. Люди правильно помічають, що підлеглий шукає уваги шефа і готовий його отримати навіть, якщо воно негативне. Так само чинять і діти у спілкуванні з батьками. І керівник і батьки можуть дуже легко виправити «важкого» підлеглого/дитину простою увагою до нього та зміною стосунків з «ти, вічно все робиш не так» на «ти в мене такий чудовий і розумний». Типовий український менеджер це той, хто постійно бореться із проблемами. Ось що таке життя, скажіть одним словом? (опитування). Якщо для вас життя — боротьба, то ласкаво просимо до реактивної категорії, категорії менеджерів, у яких весь час пожежа і весь час проблеми. Мало того, такі люди бачать мету свого існування в тому, щоб вирішувати проблеми, а щоб вирішувати їх треба знаходити, і вони їх таки знаходять!
Якщо ж для вас життя – гра , то ви – практично готовий лідер. 🙂
Йдемо далі.
Щоб щось взяти, треба щось дати. Це те, що насправді є найефективнішим стилем управління. Цей стиль, якщо його можна так назвати, таки випливає з розуміння, що підлеглі — клієнти керівника, а не його васали.
Еволюція методів управління простежується крізь історію людства. Спочатку питання вирішувалися насильством, потім стимулюванням, а тепер контрактом. Адже насправді керувати людьми неможливо. Немає керованих людей. Кожна людина працює на себе. На Іванов лімітед. І кожна людина вирішує для себе особисто, що їй вигідно зараз.
Наш суспільний устрій — живий приклад того, що управляти суспільством за допомогою домовленостей та системи довірчих відносин ефективніше, ніж за допомогою насильства придушення. Щоб правлячому класу країни довести свою легітимність, він повинен або спиратися на силу, або дозволити народу бути автором свого лідера. І тоді найкращий хід — організація виборів без вибору, і ми все це знаємо, але не усвідомлюємо.
Так і усередині компаній. Не ефективно та непродуктивно ґвалтувати людей, вводити систему штрафів чи карати за інакодумство. Не ефективно диктувати. Не ефективно підлещуватися до підлеглих. Ефективно домовлятися. Система домовленостей ось те, що має побудувати лідер організації. Саме тоді люди зможуть і захочуть працювати на повну віддачу, отримуючи від роботи задоволення, адже вони самі вибрали собі таку роботу, такі правила гри та такі завдання.
Ось вам ілюстрація для роздумів. Уявіть собі, що ви працюєте не в теплому офісі, а на морозі просто неба. Ваша робота вимагає конкретних результатів, що залежать не тільки від ваших навичок, а й, причому, більшою мірою, від навколишнього середовища та поведінки ваших клієнтів. Ваш менеджер постійно вимагає від вас більшого результату і ви ще відвідуєте щотижня звітні збори. У Вас немає навіть нормального крісла, найближчий туалет — за кілометр від вас. Так, комп’ютера у вас немає, телефону немає і ви повинні сидіти на одному місці незважаючи на погоду.
Все у світі продається і все купується. Ок, скажіть зарплату, за яку ви готові працювати за таких умов? (опитування)
А як варто мотивувати таких людей до досягнення успіхів? (опитування)
А тепер я вам скажу, що є люди, які працюють за таких умов безкоштовно та добровільно. Мало того, викроюють дні та години, щоб так попрацювати. Працюють у вихідні, у відпустці, по 12 годин на добу. З однією відзнакою. У них немає менеджера та зборів. При цьому вони досягають результату. Це — рибалки, які займаються підлідним ловом.
Якби був у них менеджер, як ви вважаєте, чи стали б вони ловити риби більше? А чи хотілося б їм працювати? Тож яка роль менеджера тоді? Чи потрібний він?
Менеджер потрібен лише (хоча це «лише» – дуже багато) для того, щоб створити атмосферу риболовлі, а не роботи. Щоб робота була видом відпочинку, а не неминучою потребою.
Пам’ятаєте я говорив про те, що у лідера «життя-гра» – ось якраз це я мав на увазі.
Тепер я також порушу питання критики та конструктивізму в ній. Це частина стилю керування. Взагалі стиль управління можна визначити по реакції на неприємності, що сталися. Хтось критикує, хтось заплющує очі, хтось штрафує, хтось ховає голову в пісок, хтось питає «чому так сталося» і шукає винних тощо.
Питання чи конструктивна критика, це не питання про те, чи можна отримати користь з неї. Це питання про те, чи варто боротися з тим, що вже сталося. Минуле вже не зміниш. Помилки вже не не вчиниш. Ми вже в тих умовах, в яких ми є і головне питання, яке необхідно вирішувати, що потрібно робити тут і зараз, а не те, що варто було б робити в минулому і не те, що відбудеться (можливо) в майбутньому. Завтра буде завтра. Ми просто можемо зараз вирішувати, яким воно буде. Чи є тут місце “стилю” – ні, звичайно. У цьому світлі варто подивитися на цінність планів, які складаються і які намагаються слідувати.
Ну вирішили ми заробити 100 000 000 грошей. Ну написали план у грудні. Ну і що? Чому ми повинні нервувати з приводу того, що у квітні план не виконується і не виконається тільки тому, що на ринок вийшов великий демпінгуючий конкурент? Цей план – учорашній день. Це – минуле, яке не повернеш і яке не повинно бути нашим поводирем у сьогоденні. Знову таки, головне питання в тому, що потрібно робити тут і зараз і дбати (а не хвилюватися) про це. План треба просто переписати, а не нервувати, що він не виконується. Він не виконається вже. Крапка.