Зірки бувають двох типів:
- ті, хто реально краще за всіх працює і ми розглянемо в цьому аспекті ефект зіркового продавця
- ті, хто захворів на “зоряну хворобу” — ми розглянемо причини, симптоми, наслідки та методи лікування такої хвороби. Розглядати будемо на прикладі тренера з продажу. Хоча такий діагноз можна поставити кому завгодно. Але ж ми говоримо про продажі, вірно?
Отже,
Зірковий продавець.
Якщо це ваш власний бізнес і у вас у групі продавців є один, який робить 80% усіх продажів, то ви маєте дуже хвилюватися, чи не вийде з нього “розумний зам”. Якщо ж ви директор, а у вас є менеджери і в одного з менеджерів продажі на 80% ідуть через одного продавця, то вам варто замислитися над тим:
- Чи не є продавець родичем менеджера, через якого проводяться всі особисті продажі менеджера, щоб заробити більше комісії?
- У чому полягає робота менеджера з групою, якщо групи, по суті, немає, а є один продавець і баласт. Чи потрібен менеджер єдиному продавцю?
- Чи керує менеджер цим продавцем насправді, чи під виглядом продавця ховається канал продажів.
- Можливо, “під прикриттям” працює група продавців, які “записують” свої результати на одне ім’я з метою отримання будь-яких бонусів.
У лінійному агентстві, на відміну від МЛМ, показники продажів не є вирішальним критерієм оцінки якості роботи людей. Господарю бізнесу слід так вибудовувати контроль над продажами, щоб уникнути неефективності системи та попереджати можливе шахрайство з боку продавців.
Але все-таки хіба погано, що в нас є справжній зірковий продавець? Звісно, ні. Він продає, приносить гроші. Можливо, варто подумати про додаткову мотивацію таких зірок, причому так, щоб інші продавці прагнули до такого рівня продажів. Варто зауважити, що виплата таким зіркам комісійних на рівні, що перевищує точку беззбитковості продажів, все ж таки виправдана, бо це не конкретна комісія конкретній зірці, а загальна комісія на всю мережу, яка за наявності 2-3 зірок не буде збитковою для компанії.
Наприклад, у нас є товар, який продається по 100 гривень, ми платимо 10 гривень комісії, а наші витрати на товар становлять 80 гривень. При цьому, середній продавець робить по 100 продажів на місяць і є двоє найкращих, які роблять по 200 продажів на місяць. Щоб простимулювати продавців продавати більше, ми оголошуємо, що всі, хто продають по 200 продажів на місяць, матимуть комісію 25 гривень, тобто, продаж буде нам у збиток:
Якщо мережа досить еластично відреагує на таку мотивацію, тобто продажі середнього продавця зростуть на 20%, тоді окрема і збиткова для бізнесмена винагорода найкращим агентам призводить практично до подвоєння прибутку.
Вводячи таку мотивацію, варто думати, запроваджувати її на постійній основі чи тимчасово. Якщо продажі сильно залежать від ентузіазму і цілеспрямованості продавців, то варто думати про постійну “морквину”, якщо ж збільшення обсягу продажів доступне тільки за рахунок інтенсифікації праці продавців, то, звісно, на тимчасовій. Працювати більше норми можна, але не довго.
Однак, не варто, прочитавши вищенаведений розрахунок, одразу бігти до своїх продавців і оголошувати про нову ініціативу. Варто почитати весь сайт.
Зірки бувають двох типів:
- ті, хто реально краще за всіх працює і ми розглянули цей випадок у першій частині
- ті, хто захворів на “зоряну хворобу”, ми розглянемо причини,
симптоми, наслідки та методи лікування такої хвороби. Оскільки я спеціалізуюся на продажах, а не на виробництві поліетиленової упаковки, то всі мої приклади будуть про продавців, а з погляду “зірковості”— про тренерів з продажу. При цьому, зрозуміло, що проблема “зірковості” присутня загалом скрізь і мої приклади легко екстраполювати на інші сфери діяльності
Для того, щоб зрозуміти, звідки береться проблема “зірковості” ми розглянемо еволюцію співробітника в організації. Я спробую показати цей процес у вигляді конвеєра. Одразу прошу вибачити мені за “видатні” образотворчі здібності:
Коли ми беремо на роботу нових людей, то ми маємо розуміти, що серйозним мотиватором у їхній роботі є їхнє зростання. Це або кар’єрне зростання, або зростання навичок, або зростання кваліфікації, все те, що веде до підвищення заробітку на цьому робочому місці або вже на іншому. Також, зростання дає не тільки можливість “більше їсти”, а й явно веде до домінування, що дуже важливо таким смішним мавпам, як Homo sapiens. Відповідно, якщо виключити непродуктивних “пельменів”, то люди повинні рости, щоб продуктивно працювати. Вони працюють на нас, а ми їм у відповідь забезпечуємо зростання. Причому явно і так, щоб вони розуміли, що вони ростуть. Це неминуче, що після того, як ми передамо людям свої знання і навички, вони виростають і йдуть від нас. Вони йдуть або кар’єрними сходами, або в іншу організацію, або взагалі на свої хліби. Також, зрозуміло, що ті, хто взагалі не сприймає нові знання, не може і не здатний рости, також ідуть, проте в цьому випадку виганяємо їх ми. Таким чином, усю еволюцію співробітника можна уявити у вигляді конвеєра, на один кінець якого ми ставимо нових людей, яких експлуатуємо, поки вони перебувають на цьому конвеєрі, а потім втрачаємо в кінці конвеєра. Ім’я конвеєра — система навчання. Це не тільки формальні тренінги, а й наради, і поради, і рекомендації, і передача досвіду, і видача важких, таких, що вимагають серйозних зусиль і відповідальності завдань, тощо.
Контрольне запитання: Якщо ми шукаємо, а потім беремо на вакантну позицію людину з профільним досвідом, що ми отримаємо в результаті? Якщо Вам цікаво, які фактори і питання виникають при наймі людей з досвідом, то залиште свої побажання в пості про анонси.
Ще одним цікавим аспектом, є особливість сприйняття людиною зовнішніх подразників. Нам весело знати, що жаби не бачать нерухомі предмети, проте ми від них далеко не пішли. Ми, наприклад, не чуємо запахів, до яких “принюхалися”, не звертаємо уваги на предмети, до яких “око притерлося”, не вважаємо, що нас кохають особи протилежної статі, якщо з кожним днем прояв любові не демонструється дедалі сильніше і так далі. До речі, кумедним наслідком цієї “інформаційної ентропії” або, мовою нейрофізіологів, LTP, є геть незатишні під’їзди в будинках житлових масивів. Ми звикаємо до обвуглених кнопок, обпльованих і засмальцьованих ліфтів, тьмяних лампочок і запаху сміттєпроводу і навіть не усвідомлюємо, що з боку це все схоже вже не на житло, а не на гетто.
В управлінні людьми відбувається теж саме. Якщо ми хоч на секунду розслабилися і перестали забезпечувати зростання вмотивованих співробітників, то вони, як справжні зірки, або гаснуть, перетворюючись на “білі карлики”, або вибухають, як “наднові”. Астрофізики підтвердять, що перетворення на білий карлик або вибух наднової – обидва процеси спричинені однією причиною – вигоранням термоядерного палива в зірці. Якщо ви раптом дізналися, що людина дивиться “наліво” (а якщо ви – гарний менеджер, то таку річ вам людина скаже сама), то не треба втрачати довіру до такої людини, а навпаки, її треба навантажити новою роботою, бажано цікавою і бажано з явним результатом і подальшим визнанням заслуг.
Тепер ми готові розглянути ближче “зіркову хворобу”. Людина починає відчувати себе зіркою тоді, коли наявні в неї навички повністю дозволяють виконувати роботу, яку вона виконує. І, при цьому, що швидше вона отримує такі навички, то ймовірніше вона йде “у відрив”. Лижники-слаломісти дуже не люблять “трампліни”. На них втрачаєш швидкість і перестаєш керувати напрямком руху.
Що відбувається з точки зору людини? Вона легко виконує всі завдання — значить вона супермайстер. Вона не отримує нічого, крім похвали, а рідкісна критика “заминається” вбудованим у кожну людину механізмом забезпечення щастя, а якщо ця людина ще й постійно спілкується з публікою-глядачем-слухачем, яка далеко не володіє її специфічними навичками (бізнес-тренер, артист, художник, фотограф тощо), то її зарозумілість, яка ґрунтується на справедливому підґрунті на думці оточення-дикантантів, зростає, як на дріжджах. Зрештою, критику вона отримує тільки від свого керівника і починає думати, що її шеф заздрить (ревнує до) її успіху, перестає сприймати шефа, як авторитет і на тлі конфлікту або передконфліктної ситуації з керівництвом перестає працювати якісно, тому що наявний канал оцінки або зворотного зв’язку відключено (шеф – уже не авторитет), мотивація мінімальна, будь-яка критика відсіюється, і в нас відбувається “спалах наднової”. Людина вирішує шукати нову роботу або (і) йде на відкриту конфронтацію з керівництвом. На тлі всього цього, у зірки починають завищуватися вимоги до її уваги, оскільки її поступово починають ігнорувати, вона починає вимагати виняткових умов для своєї персони, чим ще більше дратує оточуючих, які, на її думку, їй просто заздрять.
Коли ми беремо на роботу нових людей, то ми маємо розуміти, що серйозним мотиватором у їхній роботі є їхнє зростання. Це або кар’єрне зростання, або зростання навичок, або зростання кваліфікації, все те, що веде до підвищення заробітку на цьому робочому місці або вже на іншому. Також, зростання дає не тільки можливість “більше їсти”, а й явно веде до домінування, що дуже важливо таким смішним мавпам, як Homo sapiens. Відповідно, якщо виключити непродуктивних “пельменів”, то люди повинні рости, щоб продуктивно працювати. Вони працюють на нас, а ми їм у відповідь забезпечуємо зростання. Причому явно і так, щоб вони розуміли, що вони ростуть. Це неминуче, що після того, як ми передамо людям свої знання і навички, вони виростають і йдуть від нас. Вони йдуть або кар’єрними сходами, або в іншу організацію, або взагалі на свої хліби. Також, зрозуміло, що ті, хто взагалі не сприймає нові знання, не може і не здатний рости, також ідуть, проте в цьому випадку виганяємо їх ми. Таким чином, усю еволюцію співробітника можна уявити у вигляді конвеєра, на один кінець якого ми ставимо нових людей, яких експлуатуємо, поки вони перебувають на цьому конвеєрі, а потім втрачаємо в кінці конвеєра. Ім’я конвеєру – система навчання. Це не тільки формальні тренінги, а й наради, і поради, і рекомендації, і передача досвіду, і видача важких, таких, що вимагають серйозних зусиль і відповідальності завдань, тощо.
Контрольне запитання: Якщо ми шукаємо, а потім беремо на вакантну позицію людину з профільним досвідом, що ми отримаємо в результаті? Якщо Вам цікаво, які фактори і питання виникають під час найму людей з досвідом, то залиште свої побажання в пості про анонси.
Ще одним цікавим аспектом, є особливість сприйняття людиною зовнішніх подразників. Нам весело знати, що жаби не бачать нерухомі предмети, проте ми від них далеко не пішли. Ми, наприклад, не чуємо запахів, до яких “принюхалися”, не звертаємо уваги на предмети, до яких “око притерлося”, не вважаємо, що нас кохають особи протилежної статі, якщо з кожним днем прояв любові не демонструється дедалі сильніше і так далі. До речі, кумедним наслідком цієї “інформаційної ентропії” або, мовою нейрофізіологів, LTP, є геть незатишні під’їзди в будинках житлових масивів. Ми звикаємо до обвуглених кнопок, обпльованих і засмальцьованих ліфтів, тьмяних лампочок і запаху сміттєпроводу і навіть не усвідомлюємо, що з боку це все схоже вже не на житло, а не на гетто.
В управлінні людьми відбувається теж саме. Якщо ми хоч на секунду розслабилися і перестали забезпечувати зростання вмотивованих співробітників, то вони, як справжні зірки, або гаснуть, перетворюючись на “білі карлики”, або вибухають, як “наднові”. Астрофізики підтвердять, що перетворення на білий карлик або вибух наднової – обидва процеси спричинені однією причиною – вигоранням термоядерного палива в зірці. Якщо ви раптом дізналися, що людина дивиться “наліво” (а якщо ви – гарний менеджер, то таку річ вам людина скаже сама), то не треба втрачати довіру до такої людини, а навпаки, її треба навантажити новою роботою, бажано цікавою і бажано з явним результатом і подальшим визнанням заслуг.
Тепер ми готові розглянути ближче “зіркову хворобу”. Людина починає відчувати себе зіркою тоді, коли наявні в неї навички повністю дозволяють виконувати роботу, яку вона виконує. І, при цьому, що швидше вона отримує такі навички, то ймовірніше вона йде “у відрив”. Лижники-слаломісти дуже не люблять “трампліни”. На них втрачаєш швидкість і перестаєш керувати напрямком руху.
Нещодавно я спілкувався зі своєю старою подругою і вона поскаржилася на зірковість фахівця з відеомонтажу. Проблема спільна. Що я робив, коли у бізнес-тренерів, які працювали зі мною в команді, виникала зіркова хвороба?
По-перше, знаючи про таку проблему, після того, як кілька перших разів у житті обпікся і ледь не подумавши, що це – неминучість для людей такого типу (сильна особистість, лідер, “зірка” за натурою), я намагався відслідковувати настрій тренерів і знаходити рецепти профілактики та боротьби з цією хворобою. Ось, знайшов 🙂
По-друге, я забезпечував їм поступове зростання таким чином, щоб вони піднімалися на кожну нову сходинку не частіше, ніж раз на три місяці, а в ідеалі – раз на півроку. Наприклад: Спочатку ми даємо читати тільки продуктові тренінги, потім дозволяємо вивчити техніку продажів, потім відправляємо навчати неважливу групу разом із наставником, потім даю відповідальну роботу, потім прошу підготувати тренінг самостійно за моїм завданням, потім прошу висловити ініціативу і підготувати тренінг на власний розсуд, довівши за допомогою бізнес-кейса, його необхідність та корисність, потім – навчати тренерів-новачків, потім… А потім тренер виростає по-справжньому і стає занадто дорогий для компанії і може претендувати на позицію керівника тренерів або національного тренінг-менеджера. Але це вже не зірка, а дозріла особистість і, якщо він буде йти правильно (а я, коли-небудь розповім, як правильно звільнятися, а якщо попросите, то раніше), то жодного дискомфорту для компанії це не завдасть.
По-третє, щойно перші симптоми почали з’являтися, то дуже допомагає проста розмова, в якій працівникові описується зоряна хвороба, симптоми, причини, наслідки та життєві приклади доль конкретних людей. Наприклад, розповідь про те, що людина взагалі не може після звільнення знайти роботу, яку вона вважає “гідною”. Визнається помилка менеджменту в ненаданні уваги і в незабезпеченні зростання, попереджається, що думка людини про себе необ’єктивна, і показується, чому саме: внутрішній механізм забезпечення щастя, некваліфікована публіка, яка оцінює якість роботи, несерйозні завдання до сих пір. Така розмова, зрозуміло, можлива тільки на ранньому етапі “зоряної хвороби”, поки співробітник ще вірить своєму керівникові.
По-четверте, якщо момент згаяно, то, незважаючи на звинувачення в заздрощах або ревнощах, працівника швидко позбуваються в найжорсткішій, найшвидшій та найбезкомпроміснішій формі. Йому пропонують два варіанти звільнення (хибна альтернатива) – за згодою сторін із виплатою парашута або за скороченням і розрахунок упродовж доби із забороною з’являтися на роботі (і стікати жовчю).
Ось, мабуть, і все, що я знаю про креветки (с) к/ф “Форрест Гамп”.