Про правильну мотивацію продавців

Це буде текст у кількох розділах, у яких я розгляну деякі аспекти мотивації продавців. 
У цьому пості йтиметься про Горизонтальну кар’єру, як засіб мотивації.

Однак, перед тим, як розкривати тему, я почну з передмови.

Передмова

Часто те, про що я писатиму, ще називають “додаткова мотивація”, маючи на увазі, що комісійні — мотивація “основна”. Із самого початку я хочу зауважити, що термін “додаткова”, м’яко кажучи, некоректний. На жаль, гроші не мотивують, а часто навіть навпаки. Чим більше у людини грошей, тим менше зусиль вона готова докласти для того, щоб заробити ще одну копійку. Тому варто розділяти комісійну винагороду від заходів із мотивації персоналу, і мотивацію не можна тому називати “додатковою”, оскільки вона — основна. Комісія не є мотивацією, а є частиною контракту між вами і продавцем, тобто обов’язковим до виконання фактором. Але в нас так повелося, називати все, що ми робимо, крім сплати комісії “додатковою мотивацією”. Існує двофакторна теорія мотивації Герцберга, згідно з якою, гроші є фактором, що не мотивує до роботи, а утримує на роботі. До тих, що утримують, відносять ще такі чинники: політика керівництва, умови праці, стосунки всередині колективу. Навіть якщо всі ці фактори максимально відповідатимуть побажанням працівника, вони самі по собі не викликають задоволення роботою, якщо не представлені мотивуючі фактори: досягнення, визнання заслуг, відповідальність, можливість для кар’єрного зростання.
Для чого потрібна “додаткова” мотивація, коли ми маємо справу з продавцями, які безпосередньо отримують тим більше чим більше працюють? Для бізнесмена будь-яка мотивація має розглядатися як засіб інтенсифікації праці структури, що продає.
Я вже писав про те, що запровадження особливої нагороди для “зіркових” продавців, хоч і робило продажі, здійснені цими зірками, збитковими, але піднімало наш загальний прибуток за рахунок того, що решта продавців прагнула досягти такого зіркового рівня. Заодно, до речі, переплачуючи за роботу зірок, ми домагалися того, що зірок ставало важко переманити конкурентам, точніше, практично неможливо, а збоку виглядає все так, що ми здатні платити дуже великі комісійні, що привертає увагу продавців з інших компаній, лякає бізнесменів-конкурентів і піднімає моральний дух у нашій компанії.

Горизонтальна кар’єра

Здавалося б, ось вона — ідея, диференціація оплати продавцям, залежно від їхньої продуктивності, і деякі компанії починають запроваджувати так звані “рівні” продавців, розділяючи їх на продавців 1-го, 2-го, 3-го тощо ґатунків, і пропонуючи продавцям “горизонтальну кар’єру” – продавай краще й отримуй більше!
Однак, на ділі виходить наступне:

• У найскладніший етап роботи продавця — на його старті, він, замість підтримки від компанії, отримує штраф, хоча його трудові зусилля такі ж або навіть більші, ніж у досвідченого продавця.
• З погляду формування пропозиції на ринку праці, новий продавець оцінюватиме перспективу роботи в компанії за тією комісією, яку він напевно отримає, тобто за найменшою.
• Оскільки комісія для агентів різного “ґатунку” в будь-якому разі не збиткова для бізнесмена, виходить, що бізнесмен недоплачує всім своїм продавцям, крім продавців “вищого” ґатунку. Це означає, що конкуренти напевно запропонують краще.
• Бізнесменові невигідно мати продавців “вищого” ґатунку, і бізнес-модель якось сама собою вибудовується в бік набору великої кількості новачків-недотеп, замість того, щоб вибудовуватися в бік утримання цінних кадрів.
• Розсортування продавців важче в адміністративному плані – потрібно не тільки відстежувати, які комісійні у якого продавця, а й вносити вчасно зміни до комісійного плану в тих, хто змінив свій “сорт” у той чи інший бік.
• Самі продавці швидко збагнуть, що до чого, і записуватимуть продажі на одного продавця, щоб отриману комісію виплачували за вищим сортом, приносячи бізнесу несподіваний збиток.

По-моєму, досить переконливо, щоб не думати про поділ агентів на “сорти”. Грошова мотивація в агентів і так є, і придумувати щось нове в цьому напрямку безглуздо. Уже зрозуміло, що чим більше заробляєш, тим більше отримуєш. Людський мозок не в змозі відрізнити два схожі подразники, що йдуть з одного місця, як ми не розрізняємо без приладів подвійних зірок на небі. Тобто, те “повідомлення”, яке повідомляється за допомогою “горизонтальної кар’єри”, вже дублює “повідомлення”, яке дається за допомогою комісії.

Але, при цьому, ми відрізняємо збиткову для нас над-винагороду для “зірок” від звичайної комісії.
Але, як же захиститися від шахрайства, коли агенти групуються і створюють зірку штучно? Якщо у Вас маленька компанія і все контролюється — вони цього не зроблять. Якщо у вас велика компанія, то в ній є служба безпеки, а от якщо у вас зовсім велика компанія, то треба змінювати приз і робити його не грошовим, а глибоко особистим, таким, щоб його не можна було розділити між учасниками. Мало того, приз можна видавати за підсумками великих періодів (квартал, рік), обіцяючи його заздалегідь, на початку року, і постійно пропагуючи, що найкращий отримає його і цей приз тоді може бути просто розкішним, здавалося б, недозволено розкішним. Так у великих торгових компаніях дарують шуби, автомобілі, ювелірні вироби, швейцарські годинники, поїздки за кордон тощо.

Вертикальна кар’єра

Можливість справжньої кар’єри є одним із чотирьох перелічених раніше мотивувальних чинників. Тобто, приділяючи належну увагу кар’єрним амбіціям ваших співробітників, ви можете домогтися підвищення ефективності роботи. За ідеєю, правила кар’єрного зростання мають бути прозорі та здійсненні. Однак їхня здійсненність не повинна стимулювати продавців займатися побудовою своєї кар’єри. Кар’єрне зростання має управлятися, при цьому, адміністративно. Тобто, не повинно існувати правил “автоматичного” зростання, при досягненні тих чи інших показників. Ухвалювати рішення про зростання в мережі мають, як я написав у цьому пості, керівники, які стоять на сходинку вище за безпосередніх керівників того, хто росте, оскільки вони, а не безпосередні керівники, зацікавлені в зростанні цієї людини. Обговорюючи нижче вертикальну кар’єру, ми говоритимемо про рівень продавець-менеджер. Висновки, які ми отримаємо, можна буде застосовувати і для інших рівнів мережі, якщо вони у вас уже існують.
Якщо, у спробі розробити правила кар’єрного зростання, ми будемо відштовхуватися від досягнень продавця, який виконує свої безпосередні обов’язки, то ми зіткнемося з такими проблемами:

• ми стикаємося з дублюванням “повідомлення” і можливість кар’єри працює паралельно з грошовою винагородою, тобто неефективно;
• компетентність на своєму рівні не є показником для зайняття керівної позиції;
• просування “зірки” на сходинку вище, ще не принісши в компанію хорошого менеджера, позбавляє компанію хорошого продавця;

Насправді нам не потрібен на позиції менеджера – продавець. На позиції менеджера нам потрібен – менеджер. Людина, здатна навчати, наймати людей і контролювати підлеглих. Отже, ми робимо таке:

• Все-таки встановлюємо поріг продуктивності, при досягненні якого можливий розгляд кар’єрного зростання. Поріг цей не має бути вражаючим – на рівні продавця/співробітника середньої успішності. Це буде і гарним стимулом новачкам дійти до цього порога, і дасть вам змогу бути максимально гнучким, якщо ви захочете розширити штат менеджерів так, щоб зберегти правила гри.
• Важливим критерієм можливості кар’єрного зростання має бути досвід роботи. Якщо ви перебуваєте на етапі швидкого зростання, то досвід має бути максимально коротким. Три місяці, наприклад. Якщо ж у вас усталена мережа, то необхідний досвід слід тримати таким, щоб його не пережила більшість “летунів”, людей, які йдуть, нічого не досягнувши і не просочившись лояльністю до компанії. Також протяжний у часі термін вислуги буде адекватно сприйнятий наявними менеджерами, адже менеджер зможе більше уваги приділяти навчанню і наставництву перспективних продавців, не боячись, що вони від нього підуть угору кар’єрними сходами.
• Вище було зазначено, які кваліфікаційні вимоги у нас повинні пред’являтися до менеджера. Як дізнатися, чи може продавець керувати іншими продавцями? По-перше, ми встановлюємо, що для обіймання посади необхідно пройти навчання і, відповідно, те, чого ми будемо навчати майбутнього менеджера, має бути заздалегідь відомо. Це щонайменше – досконале знання продукту, циклу продажу, знання теорії рекрутингу та розуміння звітності.
• Передостанньою чергою ми говоримо, що кар’єрний ріст можливий тільки, якщо в компанії є потреба в новому менеджері в даний момент. Наприклад, у вас може просто не бути бюджету цього року на розширення офісу, і новий менеджер не входить у ваші плани, навіть якщо є гідний кандидат.
• І, в останню чергу, ми даємо йому можливість випробувати свою майбутню роботу, протягом певного терміну рекрутувати групу продавців і навчити їх працювати. Ми показуємо йому, що він все ще продавець, а не менеджер, і результати цієї тестової роботи мають показати, на що він здатен. Зрозуміло, займатися продажами майбутній менеджер у цей час не здатний, та й не повинен, тому ми можемо встановити йому оплату праці на рівні 80%-90% від рівня оплати праці менеджерів. Зрозуміло, що перетягування продавців від колишнього керівника неприпустиме, навіть якщо ці продавці — родичі майбутнього менеджера.

У будь-якому разі, ініціатива кар’єрного зростання має виходити не від самого продавця і, звісно, не від менеджера, а від керівника рівнем вище.
Менеджер через своє місце і не зацікавлений у зростанні продавця і не може його оцінити, як майбутнього менеджера. У разі, коли ви є господарем бізнесу, в якому ви є менеджером продавців, то оцінити, хто з продавців може стати менеджером групи, навчити його, ввести в курс справи і допомогти на етапі старту, може тільки зовнішній організатор продажів, якого і буде залучатись вами для організації зростання компанії. (ось такий тонкий натяк на мої послуги) Уже після того, як ви будете керівником кількох груп менеджерів, зовнішній керівник може стати в пригоді вам на наступному етапі зростання, коли потрібно буде створювати директорів.
Вище ми торкнулися теми переходу продавців з однієї групи в іншу. Таке вельми актуально, особливо, коли виділяється новий менеджер, а в старій групі є люди, які є особистими знайомими або друзями новачка. Повна заборона переходу непродуктивна. Дозвіл таких переходів демотивує менеджерів, від яких ці люди йдуть. Вихід із цієї ситуації простий: Перехід можливий, за умови:

• згоду на перехід продавця;
• згоду на перехід нового менеджера;
• затримки в часі між оголошенням бажання про перехід і самим переходом. Затримка має бути такою, щоб старий менеджер зміг рекрутувати і ввести в справу заміну тим, хто йде.

Зрозуміло, кар’єрою можна користуватися як мотиватором тільки в разі, коли кожен знає правила кар’єрного зростання. Дуже добре, щоб ці правила були викладені на папері, не змінювалися “заднім числом”, а всі зміни в правилах роботи запроваджувалися правильним способом. Про те, як вводити зміни, я ще напишу, якщо ви мене попросите :-).

Найкращі

Коли ми намагаємося придумати якусь додаткову винагороду, наприклад, організувати поїздку за кордон для найкращих продавців, то ми одразу замислюємося про бюджет такого подарунка, і на порядок денний постає питання: Як я можу зараз сказати, скільки грошей мені треба зарезервувати на подарунок, якщо я не знаю, скільки людей поїде?
Найпростішим рішенням буде оголосити умови акції на кшталт “5 найкращих продавців поїдуть до Туреччини наприкінці року”. На питання, що конкретно треба зробити, щоб досягти мети, не говориться, і всі продавці, вважаючи, що кожен з них вже точно не найкращий, забувають про цю акцію і працюють собі спокійно до кінця року. Наприкінці року бізнесмен бачить, що зірок немає, бо до “зірковості” ніхто й не прагнув, але посилати до Туреччини когось треба, щоб продавці не думали, що їх обдурили. І тоді він обирає просто технічно найкращих за одними йому відомими критеріями (можливо, він вирішив, що краще продавати корпоративним клієнтам, а не роздрібним і вирішив нагородити найкращих корпоративних продавців, а не тих, хто продав більше) і відправляє їх до Туреччини, розуміючи, що викидає гроші на вітер. Продавці, які не поїхали, також до кінця не зрозуміли, чим кращим за інших виявився Іванов, який продав лише за рік на 10 гривень більше від середнього, і також перебувають, м’яко кажучи, в подиві.
Така неприємна і для продавців, і для бізнесмена ситуація виникла через неправильну постановку цілей для продавців. Як відомо з інших книжок з управління (тому ми детально цю тему зачіпати не будемо), цілі мають бути:

• конкретними
• вимірними
• значущими
• досяжними
• обмеженими в часі

Тобто, акція для поїздки в Туреччину мала б звучати так: У Туреччину поїдуть ті, хто:

• протягом наступних 12 місяців
• залучив більше 3 нових клієнтів
• кожен, з яких, приніс більше 100 000 гривень продажів
• і тому став новим ключовими клієнтом компанії

Ми додамо до цього всього, що така мета, за нашими оцінками, цілком досяжна, якщо постаратися і докласти зусиль, адже торік у компанії з’явилося цілих 50 таких нових клієнтів.
Виходить, що ми не знаємо заздалегідь, скільки грошей ми витратимо на поїздку до Туреччини для найкращих продавців?
Так. І нехай це буде наш бізнес-ризик. До того ж це не зовсім погано, якщо в компанії з’явиться більше, ніж очікувалося, хороших клієнтів. Зменшити цей бізнес-ризик можна шляхом оцінки бізнесу минулого року, порівнянням його з планом на цей рік, і розумінням того, скільки приблизно людей поїде до Туреччини. Найімовірніше, ваша відповідь буде: від 3-х до 8-и. Цього для нас достатньо. Якщо у нас проблеми з бюджетом і сума витрат на поїздку в Туреччину має бути визначена заздалегідь, то в нас усе ще є велике поле для маневру: строки поїздки, клас готелю, сезон поїздки, і т.п. аж до наявності або відсутності екскурсій.
До речі, найгірше, що можна зробити, то це після постановки такої конкретної мети, додати, що з усіх, хто виконав умови конкурсу, поїдуть тільки 5 найкращих. Тобто повернулися до того, що ніхто не знає, що ж таке “найкращий”, натомість із погляду планування вартість поїздки зрозуміла заздалегідь і остаточно. Це — гарний приклад того, як хвіст виляє собакою і як не можна допустити у своїй фірмі ситуацію, коли продажі повинні підлаштовуватися під інші процеси в компанії, а не навпаки.
Можливим варіантом напевно вписатися в бюджет, це оголосити, що кількість призів обмежена, існує кваліфікаційний рівень, який дає змогу претендувати на приз, однак сам приз буде розіграно в лотереї. У цьому випадку приз має бути таким, щоб він просто затьмарював розум. Автомобіль, квартира, навколосвітній круїз — ось приклади супер-призів

Значущість цілі для вас.

У наведеному раніше прикладі з поїздкою в Туреччину ясно видно, що бізнесменові, який організовує такий конкурс, потрібно мати більше клієнтів із доходом від 100 000 гривень на рік. Це був не випадковий вибір і на те були причини. Чому було обрано так, ми не знаємо, проте зауважимо таке: Цілі конкурсу мають бути значущими для бізнесу і, як було написано раніше, не дублювати існуючу винагороду за продажі. Наприклад, якщо ви оголошуєте, що ті, хто доб’ється обсягу продажів у 100 000 гривень сумарно за 2-й квартал, той отримає цифровий фотоапарат, ви робите помилку. Ваш фотоапарат є просто доповненням до стандартної винагороди, що не впливає ні на що, крім обсягу продажів.
Тепер уявімо собі, що у вас є товар А, який дорожчий, і товар Б, який дешевший. Відповідно, продавцям вигідніше продавати товар А. А ви продаєте товар Б дешевше тому, що вам особисто він обходиться ще дешевше, тобто на кожній одиниці товару Б ви заробляєте більше. Виходить, що вам треба стимулювати продавців продавати товар Б. І ще ви знаєте, що в середньому продавці продають по 100 товарів на квартал, з яких 60 – А, а 40 – Б. Отже, і умови конкурсу треба сформулювати так: Цифровий фотоапарат дістанеться за підсумками кварталу тому, хто до кінця кварталу продасть 70 і більше одиниць товару Б. Усі продавці будуть прагнути продавати більше Б, ніж А, а в реальності таке вийде в небагатьох, тому що клієнти самі запитують товар А, який дорожчий тільки тому, що виробник товару А заклав у його ціну вартість дорогої рекламної кампанії. Знову-таки, модель фотоапарата ми не називаємо, щоб бути гнучкими при закупівлі потрібної кількості призів із заздалегідь обмеженим бюджетом.
За допомогою конкурсів і мотиваційних заходів можна спрямовувати активність продавців у потрібному нам напрямку.

• Можливо, ми хочемо, щоб у менеджерів більшість продавців були старими кадрами – придумуємо конкурс для менеджерів з утримання ветеранів.
• Можливо, ми хочемо постійно стимулювати новачків і розуміємо, що якщо новачок у перший же місяць роботи досягає якогось вражаючого, але досяжного результату, то йому можна вручити приз на кшталт “відмінний старт”, який дуже добре закріпить лояльність новачка до нашої фірми.
• Можливо, нам важливий ріст успішності продавців і, щоб новачок і досвідчений продавець були в рівних умовах, будемо проводити конкурси не на абсолютні показники, а на відсоток приросту, порівняно з минулим періодом.
• Можливо, нам важлива економічність офісу продажів – ставимо за мету конкурсу рентабельність.
• Можливо, ми хочемо змусити продавців ходити в краватках…
• тощо.

При цьому не забуваємо, що всі конкурси повинні мати чіткі часові межі для учасників і бажано, щоб були різні часові періоди. наприклад, квартал і рік.

Відповідальність
Важливо, щоб продавці розуміли сенс тих чи інших конкурсів і самі тішилися від того, що роблять щось важливіше для компанії, ніж просто черговий продаж. Короп і щука — обидві просто риби. Вони обидві однаково важать і обидві смачні, коли їх посмажать. Тільки рибалкам набагато приємніше витягнути з води щуку, а не коропа. Дайте продавцям зрозуміти, що є “щукою” у вашому бізнесі, і вони тягнутимуть щук і отримуватимуть від цього задоволення, хоча комісія буде однакова і для “коропа” і для “щуки”. Досить легко змінити вподобання продавця продавати один товар, а не інший, просто пропагуючи цінність потрібного вам продажу, як досягнення, яким можна похвалитися.
Наприклад, можна на регулярних зборах навмисно підкреслювати успіхи в одному з аспектів бізнесу, але ігнорувати в іншому, який, можливо, навіть важливіший. Припустимо, що ваші продавці недостатньо активні і це призводить до низьких продажів. Вказівка продавцям “продавайте більше” – безглузда з багатьох причин, однак у цьому контексті потрібно просто поставити собі запитання: “Що вони повинні робити, щоб більше продавати?” Зрозуміло, вони мають частіше продавати і, зрозуміло, кожен продаж має приносити більше грошей. Однак, більші продажі з’являються тільки у більш досвідчених продавців. А щоб набратися досвіду, треба частіше продавати. Що ви робите в цьому випадку? Діліться з продавцями інформацією про те, хто зробив більше продажів за кількістю. Хто має найбільше клієнтів, хто найменше. Про обсяги продажів — мовчок. Продавці дуже швидко здогадуються, що щоб потрапити в промінь прожектора уваги потрібно частіше продавати. І таки так, показують більшу кількість продажів. Середня сума продажу падає, проте це Вас на даному етапі не хвилює. Вас хвилює, щоб продавці звикли, що, скажімо, 10 продажів на місяць — нормальна цифра. І, вже після цього, домігшись відповідності кількості угод стандартам активності, можна давати продавцям таку думку: “Головне — середній продаж”. І ви знову на зборах розповідаєте, у кого середній продаж вищий, а у кого нижчий. Просіть продавців поділитися досвідом один з одним, передати приклад. Тобто, ми розв’язуємо проблему маленькими сходинками, замість того, щоб просити їх стрибнути вище за свою голову.
Дуже важливо, щоб продавці розуміли сенс тих чи інших ваших дій. Усі мають чітко бачити генеральну лінію компанії, напрямок її розвитку і намагатися активно їй слідувати. Заохочуйте активність продавців. Будь-яка дія, нехай навіть і помилкова, краща за правильну бездіяльність. А якщо зрозуміла загальна мета, то це зменшує кількість помилок. Адже, якщо не вистрілив — точно не влучив. Не сваріть продавців за недоречну ініціативу. Краще похваліть, а потім влаштуйте доброзичливий “розбір польотів”, покажіть тим, хто помилився, що склянка наполовину повна, а не на половину порожня. У будь-якій ініціативі, у будь-якій дії завжди є ймовірність невдачі. І, щоб чогось досягти, треба просто щось робити. Нічого не роблячи точно — нічого не доб’єшся. Щоб стати кращим, треба мати досвід роботи. Щоб мати досвід роботи, треба розуміти, що не виходить тільки спочатку і бачити перспективу. Не можна навчитися плавати не плаваючи. Щоб плавати — треба плавати. Про це, щоправда, я вже писав 🙂

Розумні призи
Дуже добре, якщо призи, які ви даруєте, дають змогу продавцям ефективніше працювати.

• Наприклад, якщо продавець – рієлтор, то йому знадобився б у роботі фотоапарат.
• Якщо йдеться про продажі програмного забезпечення або, коли продаж вимагає розрахунків і презентацій – ноутбук.
• Якщо продавець спілкується з топ-менеджерами великих компаній, йому допоможе в роботі можливість, ніби ненароком, дістати ручку люкс-класу.
• Якщо робота вимагає частих роз’їздів, то можна подарувати валізу або дорожню сумку з логотипом компанії.

Поїздка за кордон буде закарбована у фотографіях і відео. Фотографії будуть повішені в офісі на видному місці: “Дивіться, ми — найкращі!”. Навчальний семінар з видачею сертифіката, який уже під час видачі буде зроблений так, що не повісити його не стінку не можна. Виходить, ви і навички продавця поліпшили, причому того продавця, від якого буде віддача, і залишили всім нагадування про те, що найкращих нагороджують.
Чудово працюють перехідні призи. Дуже щира боротьба йде за присвоєння звання кращого офісу продажів з правом тримати у себе в офісі перехідний кубок. Усі продавці офісу влаштовують свято, ріжуть ковбаску, купують шампанське і потім по черзі п’ють із цього кубка. Також, чудово виділяє найкращих перед іншими вимпел “найкращий продавець місяця”. Такі призи практично нічого не варті, але додають визнання працівникові.
Якщо розумний подарунок зробити не виходить, то постарайтеся, щоб він був корисним і викликав бажання за нього боротися.
Абсолютно недоречно дарувати, наприклад, велосипед, якщо всі ваші продавці, через специфіку ринку або продукту — жінки старше 40 років.
Також, ставлячи ті чи інші цілі для конкурсу, постарайтеся уникнути ситуації, коли призи лунають, аби тільки лунали, і ні продавець, ні навіть бізнесмен, якщо його спитати, не розповість, навіщо цей конкурс проводили і чого хотіли таким конкурсом домогтися, окрім позитивних емоцій під час вручення подарунка. Наприклад, і в мене є практичний досвід роботи з такою компанією, де призи лунали за те, що було продано товар покупцеві, в якого була на момент купівлі найменша дитина, до того ж дівчинка…

Індивідуальний підхід
Варто зауважити, що будь-які конкурси або призи доречні тільки, якщо у вас досить велика кількість продавців. Настільки велика, що ви нездатні приділяти час кожному з продавців, а цим займаються ваші менеджери. Якщо ж ваш бізнес перебуває на тому етапі, коли ви самі є менеджером своїх продавців, то конкурси можуть бути недоречні. Адже ви самі можете в особистій бесіді зрозуміти, що найбільше цінно і що найбільше мотивує продавців. До того ж кожен з продавців володіє як мінімум двома характеристиками: Досвід і ентузіазм. (під терміном “ентузіазм”, після коментаря одного з читачів, я обмовляюся, уточнюючи, що маю на увазі не “псих-таблетку”, а щиро позитивне ставлення до своєї роботи) Відповідно, для різних працівників з різним ступенем прояву цих властивостей, потрібно ставити різні за значимістю цілі. Ідеї для постановки цілей показані в Діаграмі нижче:

• Наприклад, наявність продавця з вражаючим досвідом роботи, який, однак, негативно ставиться до навколишнього світу, з одного боку, робить його цінним ресурсом, а з іншого боку, він може заразити фірму пасивністю, цинізмом і байдужістю. У цьому випадку такому продавцю потрібно ставити цілі, які б вимагали максимально його особистої участі та мінімальної комунікації з оточуючими. Зрозумівши, що він найбільше цінує в роботі, можна запропонувати йому втілення його мрії в обмін на зростання результативності. Було б добре, якби в бесіді він сказав, що для нього важливий вільний графік роботи або, він любить працювати ночами 😉
• Якщо у нас є недосвідчений і безініціативний співробітник, то його можна використовувати як приклад того, як робити не можна, а потім позбутися його. Навчати його – сенсу немає, чекати поки він стане досвідченим, витрачаючи час менеджера на непродуктивне навчання, також недоцільно.
• Якщо ж новачок сповнений ентузіазму, то треба не погасити його ентузіазм на перших невдачах, однак створити умови, в яких він набирався б досвіду. Хорошим варіантом буде запропонувати йому в обмін на приз, отримати 100 “ні” від майбутніх клієнтів протягом місяця. Звісно, причини відмови мають протоколюватися і відпрацьовуватися під час навчання.
• Якщо Вас не влаштовує рівень ентузіазму новачка, проте його не можна назвати ганчіркою, то йому можна запропонувати тактику “маленьких перемог”, наприклад, участь у закритті угод разом із досвідченим продавцем і поставити конкретну мету – брати участь мінімум у 10 угодах з досвідченим продавцем, коли контакт буде відпрацьовано новачком, а угоду закрито професійно іншою людиною. Досягнення мети – організація 10 зустрічей – реально. А участь досвідченого продавця в закриттях дасть вражаючий ефект за кількістю закритих угод. Перші зароблені комісійні, перші 10 зустрічей, перші клієнти – дуже піднімають ентузіазм. Річ у тім, що ентузіазм із “середнього” дуже легко переходить у “низький”. Ентузіазм новачка ґрунтується виключно на впевненості його у своїх силах. Якщо поміркованість ентузіазму досвідченого співробітника може бути викликана його багатим досвідом і тверезою оцінкою безперспективності тих чи інших дій, то поміркованість ентузіазму новачка потрібно щонайменше підтримувати, щоб не втратити співробітника.
• Ось, до речі, на роль наставника добре підходить досвідчений та ініціативний продавець, але не “гуру”. Гуру перебуває занадто далеко від проблем, які здаються нерозв’язними для новачка, і вже не здатний чогось навчити. У гуру все виходить “само” і він, можливо, навіть уже не уявляє, які конкретно навички в яких випадках використовує. Приклад гуру буде непродуктивним для новачка, оскільки новачок просто не зрозуміє, що відбувається. Це буде схоже на те, як людина, що має поверхневе уявлення про гру в преферанс, спостерігає за грою професіоналів, які, дивлячись у свої карти та рахуючи в умі варіанти, домовляються про результат гри, навіть не розігравши жодного хабара. А продавець, якого вже можна вважати досвідченим і який проявляє ентузіазм, зможе заразити ентузіазмом новачків, зможе розтлумачити, чому він так чи інакше поводиться під час продажу і який сенс приховує ставити клієнту ті чи інші запитання. Таким чином, цілі для такого продавця можна шукати в досягненні вражаючих результатів від продажів або домовленостей за наводками новачків і проведених зустрічей разом із новачками.
• Досвідчений продавець з нормальною ініціативністю, повинен давати середні результати і його робота повинна сприйматися, як стандарт продуктивності. Отже, нам треба підвищувати ці стандарти. Мотивація цього працівника має бути націлена на досягнення в тому сегменті/продукті/колі клієнтів, який ви вбачаєте стратегічно важливим на цей час.
• Досвідчений і безініціативний продавець потребує підняття ентузіазму. І тут важливо знати, що саме позбавило його ініціативи. Можливо, він втомився від роботи, видихнувся. Можливо, у нього якісь особисті проблеми. Хорошим мотивувальним інструментом є визнання, пропозиція кар’єрного зростання. З ним можна поговорити про те, що він досвідчений і його досвід дуже цінний для компанії, і про нього позитивно відгукуються колеги. ви навіть подумуєте переключити його на роботу з навчання новачків, читання тренінгів, однак, для цього потрібно, щоб особистий приклад продавця вражав тих, кого він має навчати.
• Гуру ентузіаст потребує максимум вашої уваги. Його ентузіазм і бажання бути корисним послужить вам службу. Треба тільки прислухатися до його запитань, прохань, ініціатив. Обговорювати з ним плановані в компанії нововведення. Така людина явно буде неформальним лідером у групі продавців і її згода з вашою політикою та підтримка вас дуже важливі для вас. У цьому випадку цінні призи можуть навіть образити гуру-продавця, а ось визнання його авторитету буде взаємовигідним.
• Гуру з помірним ентузіазмом повинен управлятися так, щоб його не втратити. На таких людей мають бути націлені ігри з надплатою “зіркових” продажів. Це й утримає таких людей у компанії, і додасть ентузіазму гуру, і покаже приклад для прагнення решті продавців.

Я Вам ще не набрид? Самі винні, що наполягали на розкритті теми. За моїми прикидками, чекати кінця залишилося лише кілька постів. Однак, я тут подумав, що писати в спільноти сенсу немає, як і займатися “френдежем” і пишу тепер тільки сюди і тільки для вас. Тож, якщо раптом вам мої записи здаються хоч трішки корисними, я прошу вас, відрекомендуйте мене на своєму бложику. І я також у боргу не залишуся. Адже вам хочеться, щоб я писав далі? А далі я писати зможу, якщо мені будуть підкидати теми і захочу, якщо мене будуть читати.

Планування
Ми вже зіткнулися вище з тим, що планування витрат на мотивуючі акції є важливим аспектом управління продажами. Не знаючи того, скільки ми витратимо на мотивуючі акції, ми не зрозуміємо, яким буде результат нашої роботи за рік. Не розуміючи результатів нашої роботи, ми не знатимемо, чи варто нам взагалі займатися цією справою. Отже, бюджет на мотивуючі акції треба планувати заздалегідь.
Якщо у нас продажі працюють понад рік, і ми бачимо статистику, сезонність, показники роботи кожного з продавців, то, плануючи зростання компанії на наступний рік, можна досить точно припустити, скільки людей будуть номіновані на ті чи інші призи. Якщо ви тільки починаєте працювати, то є два виходи:

• або прийняти плановані акції, як інвестицію в розвиток мережі, що продає, і, відповідно, цілями акцій вказувати чинники зростання мережі: рекрутинг, навчання, мотивація новоприбулих тощо.
• або скористатися наявним досвідом у конкурентів або зовнішніх консультантів

Якщо Ви відчуваєте труднощі з розрахунками мотиваційних акцій — найміть людину зі сторони (тут я ненав’язливо піарюся :-). Але ви повинні знати точно, скільки грошей вам потрібно зарезервувати для таких акцій. Зрозуміло, якщо ви плануєте якісь мотивуючі акції, то ваші продавці повинні не тільки знати про них, а й пам’ятати щодня. Щоб постійно підігрівати ентузіазм продавців, акції потрібно робити для різних періодів: місяць, квартал, пів року, рік. Складаючи бюджет мотивувальних акцій, ви маєте показати собі, на скільки відрізнятимуться продажі за наявності мотивувальних акцій від продажів за відсутності таких. Тобто, якщо ви плануєте якийсь конкурс, то потрібно одразу думати не тільки про те, хто саме або скільки саме продавців отримають призи, а й про те, якими були б обсяги продажів без мотивувальних акцій і, яких обсягів продажів вдасться досягти за умови запровадження таких акцій. Різниця між цими цифрами дасть вам оцінку доцільності проведення мотивувальних акцій. Оцінки ефективності акцій на кшталт “Вау!” або “Ні…” не доречні. Потрібен розрахунок, а не емоція. Виходить, що мотивуючі акції — предмет ретельних розрахунків, що супроводжуються оцінкою отриманих результатів, внесенням коригувань і розрахунків заново. Варто тому зауважити, що мотивуючі акції влаштовують компанії, у яких рівень розвитку мережі передбачає наявність багатьох директорів, об’єднаних під управлінням куратора мережі, як мінімум. Тоді буде доцільно виділити на всю мережу окремих фахівців-аналітиків, які все порахують і запропонують рішення. Але не відмовлятися ж вам від такого чудового інструменту підвищення прибутку, як мотивація! Тому вам буде корисно найняти зовнішніх консультантів (тобто, мене) за прийнятні для вас гроші, які зможуть сформулювати, порахувати, узгодити з вами і викласти на папері правила мотивуючих акцій у вашій компанії. Крім такої, суто технічної роботи, зовнішні консультанти корисні тим, що вони акумулюють досвід (як позитивний, так і негативний) мотивувальних акцій, що проходили в інших компаніях. Але ж багато голів завжди краще, ніж одна.

Приділивши увагу саморекламі та продакт плейсменту, підемо далі й поговоримо про коригування поведінки.

Корегування поведінки

Дуже важливо розуміти, що ентузіазм, віра в себе, гарний настрій — є запорукою успішної роботи продавця та й узагалі будь-якого співробітника структури, що продає. Продавець із поганим настроєм нічого не продасть. Виходить, що якщо продавець не успішний у своїй роботі, то найкращий спосіб зробити його роботу ще важчою і ще менш результативною — критикувати його, підвищувати голос на нього в розмові, вичитувати на людях, примушувати виправдовуватися, влаштовувати навмисно скрупульозний контроль його активності і так далі. Якщо ви нічого не можете зробити для підвищення продуктивності продавця, то не треба марнувати свої та чужі нерви і краще його просто позбутися. Однак, це вже запущений випадок і не треба його допускати.
Як же варто коригувати поведінку продавця? По-перше, треба йому допомагати. Продавець має знати, що він до вас завжди може звернутися по допомогу, якщо в нього щось не виходить. Якщо ви ще самі недосвідчені, як продавець, і не здатні допомогти йому у відпрацюванні навичок продавця, найкраще, що можна зробити, це зібрати характерні проблеми і звернутися по допомогу до професійного коуча (блін, не втримався, знову про себе :-)). Навчіться будь-яку бесіду з продавцем починати з пропозиції йому допомоги.
Можливо, що проблема, яку ви хочете вирішити, не може бути вирішена за допомогою навчання. Наприклад, потрібно просто припинити ті чи інші дії продавця.
Обираючи методи впливу на продавця, варто приділяти увагу не стільки силі впливу і силі ефекту від впливу, скільки наслідкам від такого впливу. Якщо ви публічно вичитаєте продавця за якийсь вчинок або якусь дурість, то за силою впливу це буде явно яскравіша подія для продавця, порівняно з особистою розмовою. І, звісно, продавець нізащо не захоче повторити свою помилку чи прорахунок. Однак, мало того, що продавець буде демотивованим і його продуктивність зменшиться тільки за рахунок його пригніченості, так і саме “щеплення” страху припуститися помилки може потягнути за собою нові помилки. Цю тему я розкрив у пості про страх, описуючи історію з колодою над прірвою. Виходить, що утримувати продавців в атмосфері страху перед невдачею — не найкраща тактика. Заодно, виходить, що якщо у продавця не виходить продавати, то, можливо, він занадто боїться не продати. А це лікують чим завгодно, але не криками “Продавай більше!”

Отже, продавця в жодному разі не можна критикувати публічно. Пам’ятаємо, що будь-яке демотивування продавця тільки погіршить ситуацію. Найкраще вести бесіду, ніби “продаючи” продавцю ідею правильної поведінки. Наприклад, в одній компанії в мене був продавець, який, призначаючи зустріч телефоном, увесь час використовував таку фразу: “ми б могли зустрітися і, так би мовити, у неформальній обстановці, обговорити наше питання”.
Зрозуміло, розповідь про “неформальність обстановки” була явно зайвою. Тон продавця при цьому був вибачливим, і було зрозуміло, що за цим формулюванням продавець ховає свій страх робити “холодні” дзвінки. Ще варто зауважити, що це була жінка, збентеження і тремтячий голос, що заїкається, якої було дуже добре чути на іншому кінці дроту.
В такому випадку, її можна було б покритикувати публічно, обернувши це в оболонку допомоги і перетворивши критику на послугу продавцю щодо поліпшення її навичок. Однак, розуміючи, що я взагалі можу втратити контакт з людиною в такій ситуації, я покликав її на розмову віч-на-віч, і в нас відбувся наступний діалог:

• Тамара, чи вважаєте ви свою навичку холодних дзвінків досконалою?
• Так.
• Ви маєте рацію, ви багато чого встигли досягти, я дивлюся, як ви стараєтеся, і вважаю, що вас чекає великий успіх!
• Дякую!
• А чому ви весь час говорите про “неформальність”? Вас цього не вчили і в стандартному скрипті цього немає.
• Я вважаю, що так краще і що це розслабляє клієнта.
• Чому ви вирішили, що клієнт напружений?
• Ну, як же, він же не знає, для чого йде на зустріч!
• А чому б вам не розповісти клієнту про привід зустрічі?
• Ну, я тоді боюся, що він не прийде!
• Виходить, що ви розповідаєте про “неформальність” зустрічі тому, що боїтеся відмови клієнта?
• Виходить, що так!
• І, якби ви були більш упевнені в собі, то, звичайно, вели б телефонну розмову за запропонованим сценарієм?
• Так, я вважаю, що сценарій, який було запропоновано, більше підходить досвідченим продавцям.
• А у вас якраз не вистачає досвіду?
• Так. Але я намагаюся!
• Я дуже уважно стежу за Вами, Тамара, і бачу, як ви стараєтеся. ви молодець!
• Дякую!
• Скажіть, Тамара, а чому ви думаєте, що клієнт відмовить у зустрічі?
• Ну, те, що ми пропонуємо, нікому не потрібно!
• Це ви так вважаєте?
• Ні, звісно! Так вважають усі навколо!
• А вам це потрібно?
• Так, звісно, у мене навіть є вже два!
• Виходить, що все-таки, комусь це потрібно?
• Так!
• А чому ви придбали це собі?
• <тому-то>
• А чому б це придбав ваш клієнт?
• Взагалі-то, з тих самих причин!
• То чому б йому це не запропонувати і саме такими ж словами, адже те, що ми пропонуємо людям, насправді чудова річ!
• Ви маєте рацію, але так багато відмов!
• Так знайте, що відмов буде ще більше! Це така робота, що на 90 разів “ні” вам тільки 10 разів скажуть “так”.
• Це я вже знаю, але все-таки в мене поки що не виходить!
• Ну, не виходить, тому що досвіду ще немає. А ви, до того ж ще й самі вирішуєте, як і що краще говорити клієнту, не маючи досвіду. Може, все ж таки краще спробувати спілкуватися за сценарієм, а там уже подивитися, виходить чи ні? Адже, якщо не спробувати так, як рекомендують, ми ніколи не дізнаємося, чи правильно нам рекомендували, вірно?
• Правильно!
• До того ж ці сценарії були розроблені справжніми фахівцями своєї справи, професіоналами з багаторічним досвідом! То що, спробуємо ще раз, за сценарієм, а я постою ззаду, послухаю і підтримаю вас, якщо щось піде не так?
• Спробуємо!

Стандарти роботи
Щоб продавець розумів, як має бути, необхідно знати стандарти продуктивності продавця. Якщо ми не знаємо, який результат має бути, якщо все йде добре, то ми не знатимемо, хвалити продавця чи допомагати йому. Продавець, який також не знає, до чого прагне, буде менш мотивований до результативної роботи. Стандарти роботи наявної організації можна зрозуміти із середніх показників. Разом з тим, “стандарт” і “середнє” — не одне й те саме. Якщо ми просто візьмемо загальний обсяг продажів та поділимо на всіх, то отримаємо “середню температуру по лікарні”. Якщо ж придивитися уважніше, то ми виявимо непродуктивних продавців, роботу яких не варто враховувати під час оцінки стандартної продуктивності. Також можуть знайтися якісь випадково-величезні контракти, які також не є показовими. При оцінці, що ж варто розуміти під стандартом продуктивності, важливо знати, чим займається продавець день у день не за написаним для нього розкладом, а насправді. Зовнішні консультанти (тобто я) часто пропонують послуги з моніторингу активності продавців. Розуміючи тоді, щоб було, якби продавці весь свій час приділяли правильним вчинкам, можна зрозуміти, що ж таке стандарт роботи. Можливо навіть таке що, в існуючій у вас організації до стандарту дотягують тільки місцеві зірки. У цьому разі у вас будуть проблеми з впровадженням мотиваційних акцій для “еліти”, оскільки “еліти”, як такої, не існує і її доведеться “винаходити”.

Звільнення

Якщо у нас вибудувана система мотивації, то завжди в ній знайдеться місце для “вищої міри” — звільнення. Звісно, мотивацією це назвати важко, однак, усе-таки це — мотивуючий фактор.
Ваші продавці мають знати, що ви ніколи не подумаєте їх звільняти, навіть якщо в них незадовільні результати, якщо не виникне, як я вже писав тут, будь-який із таких факторів:

• Кримінал або злісне порушення;
• Відсутність ентузіазму.

Якщо у людини не виходить, але вона прагне досягти результату, то ми її зможемо навчити, оскільки вона хоче вчитися. Однак, якщо у неї немає ентузіазму, то продажів від неї чекати не доводиться і, до того ж, вона може заразити апатією інших продавців. Якщо ж людина сповнена ентузіазму, то відсутність результатів, найімовірніше, не її проблема, а проблема її керівника. Звичайно, бувають ще люди психічно ненормальні або ті, що мають фізичні вади (заїкання, неприємний запах), але, тоді це непрофесіоналізм того, хто прийняв їх на роботу, а отже також не проблема цих людей, а проблема їхнього керівника. Щоб виключити неприйнятних кандидатів із потенційних кандидатів на роботу, будь-яке рішення щодо прийняття на роботу має ухвалюватися як безпосереднім керівником, так і керівником рівнем вище, згідно з тим самим принципом “спостереження через сходинку”.
Будь-яка система винагороди в мережі, так чи інакше, матиме “дірки”, які дають змогу експлуатувати їх не з метою підвищення продажів, а з метою особистої наживи. Такі факти слід весь час очікувати і, виявивши, моментально припиняти, інакше інші можуть подумати, що так можна всім. Також до неприйнятних речей варто відносити грубе ставлення до клієнтів, пияцтво, плетіння інтриг, приписки і тому подібні явища.
Для продавців, які працюють на комісії, причиною звільнення може бути відсутність продажів протягом тривалого терміну. Для нас це означає, що людина, швидше за все, зайнята іншою справою, а не роботою на нас. Якщо у продавця, наприклад, протягом трьох місяців немає продажів – він має гроші з якихось інших джерел і ми йому, як роботодавець, не потрібні. Звісно, жодних автоматичних рішень ухвалюватися не повинно. Можливо, що ми просто не знаємо якихось особистих подробиць продавця. Його непродуктивність могла бути викликана відпусткою, хворобою. Однак, продавці мають розуміти, що компанія має право, але не зобов’язана, звільнити їх, якщо вони не мають результату протягом якогось часу. “Автоматичні” звільнення, при цьому, характерні для МЛМ-мереж з огляду на специфіку їхньої роботи.

Займаючись звільненнями, пам’ятайте, що продавці дуже чутливі до поганих новин і не повинні втрачати впевненість у завтрашньому дні. Якщо звільнення, які ви проводите, будуть частими, безсистемними і матимуть репресивний характер, то ви можете завтра прокинутися без продавців взагалі. Продавці, замість того, щоб пасивно чекати, коли прийде їхня черга, почнуть шукати нову роботу.
При всьому цьому, зі звільнення також можна отримати користь, як отримують користь із вторсировини. Кожен продавець мав портфель клієнтів, які працювали з компанією. Ці клієнти не повинні піти і, тому, повинні бути передані в обслуговування найкращим продавцям. Зрозуміло, інші продавці повинні сприймати передачу портфеля клієнтів, як мотиваційний фактор, як визнання заслуг. Адже комісію за наявними клієнтами і нові наводки ще ніхто не скасовував!

1. Мотивація і грошова винагорода — різні речі.
2. Будь-які мотиваційні заходи не повинні дублювати за своїм змістом комісійну винагороду.
3. Якщо існує ймовірність шахрайства шляхом “угруповання” продавців, то призи слід робити не грошовими, а речовими, причому, персоніфікованими.
4. Не слід пропонувати правила, що гарантують “автоматизм” у кар’єрному зростанні.
5. Хороший продавець — не обов’язково хороший менеджер.
6. Ініціатива кар’єрного зростання має виходити не від безпосереднього керівника, а від рівня вище.
7. Критерії перемоги в мотиваційних конкурсах мають бути відомі заздалегідь. Правильна постановка цілей — запорука успіху мотиваційних конкурсів.
8. Мотиваційні акції слід ретельно планувати, прораховувати та бюджетувати.
9. Цілі мотиваційних конкурсів мають бути значущими для бізнесмена.
10. Кожен солдат повинен знати генеральний задум командування.
11. Не вистрілив — точно не влучив.
12. Призи повинні продавцям допомагати продавати.
13. Найкраща мотивація персоніфікована, оскільки в кожного продавця свої цінності та свої мотиви. Також, вам важливо стимулювати кожного продавця розвиватися в певному напрямку, залежно від його досвіду та ентузіазму.
14. У корені всіх мотивуючих акцій — економіка і потрібно розуміти, що саме нам принесе в грошах той чи інший конкурс.
15. Необхідно бути вкрай обережним із застосуванням негативної мотивації щодо продавців.
16. Будь-яке коригування поведінки продавця має “продаватися” йому, а не нав’язуватися.
17. Відбувається те, чого найбільше боїшся.
18. Стандарти роботи визначають оцінку продуктивності продавця.
19. Звільнення не має бути автоматичним, а сама політика звільнень не повинна демотивувати продавців.
20. Ставитися до людей потрібно як до найдорожчого ресурсу. Мова, при цьому, не йде про панібратство або запобігливість