| Навряд чи МЛМ лідери погодяться з подальшими моїми висловлюваннями і в них на те є поважні причини. Річ у тім, що я зосереджений на методах роботи, вигідних господареві бізнесу. У МЛМ мережі господареві бізнесу вигідно створювати умови для постійного зростання мережі, умови для кар’єри кожного учасника, щоб кінцевих споживачів було якомога більше. У МЛМ мережі розмір цієї мережі практично не впливає на фіксовані витрати в ній. Для кожного продавця чи менеджера не потрібен офіс. Лідери мережі орендують приміщення самі або користуються регіональними точками видачі товару як офісами. Але цей пост покликаний допомогти господареві бізнесу, в якому для зростання мережі продажів потрібно збільшувати частку фіксованих витрат, тому ті речі, які так популярні в МЛМ: “автоматичний” кар’єрний ріст, “вічні” комісійні, нагороди за “виховання” нових лідерів і т. ін., не вітаються в лінійних продажах. Також, у лінійних продажах, зважаючи на наявність фіксованої складової у витратах, пропагується чіткий поділ ролей у продажах. Якщо бізнесмен наймає менеджера, то він від менеджера хоче, щоб той керував продавцями, а не продавав сам або стимулював продавців виконувати його функції, такі, як рекрутинг. Кожен фермер купує жатку — щоб жати, плуг — щоб орати, зернонавантажувач — щоб возити зерно, а комбайн — щоб зерно прибирати. І, навіть якщо в комбайні є бункер для зерна, то це не означає, що ефективно возити зерно на елеватор комбайнами, а не зернонавантажувачами. Також і в продажах. Продавець щонайменше не компетентний, а щонайбільше — не досвідчений і не навчений рекрутувати й навчати нових продавців, навіть якщо продавець приведе когось працювати, то все одно навчати й контролювати його буде менеджер. Звісно, якийсь матеріальний стимул за приведення нового продавця можливий, але він має бути разовим, і новоприведений продавець не повинен вважатися таким, що “належав” старому продавцю, якщо раптом старого продавця підвищать на службі в менеджери. Зверніть увагу на формулювання “підвищений по службі”. На відміну від МЛМ підходу, кар’єрне зростання не відбувається автоматично, за формулами, прописаними в маркетинг-плані. Керівник менеджера (далі називатимемо його словом “Директор”) вирішує, чи варто того, чи іншого продавця підвищити, і найкращі серед усіх обсяги продажів не є, при цьому, обов’язковим критерієм для підвищення.Дуже часто хороший продавець не є хорошим менеджером. Чи займається менеджер продажами? Він може це робити, але додатково стимулювати його не варто. Якщо продавець отримує 50% комісії, а менеджер – 50% від комісії продавця, то продаж, здійснений самим менеджером, який у цьому разі є продавцем у своїй власній групі, не має приносити менеджеру 75% комісії тільки тому, що він стоїть на сходинку вище в ієрархії. Якщо ж ідеться про бізнес, де господар бізнесу виконує роль менеджера продавців, то в інтересах господаря бізнесу його розширювати й розвивати, а не продавати самому. Це важке, але необхідне для розвитку бізнесу рішення — не продавати самому. Якщо вже так сверблять руки — продай, але “запиши” продаж на одного з продавців, використовуючи продаж як польове навчання. Менеджер, який продає сам, нічим не відрізняється за кваліфікацією і рівнем виконуваних робіт від продавця. У менеджера не повинно бути часу на власні продажі. Набагато ефективніше витратити час власних продажів на рекрутинг і навчання 2-3 нових продавців і мати більше. А чи варто винагороджувати менеджера за “виховання” нового менеджера? Звісно — ні. Це не його робота, щонайменше, і не в межах його кваліфікації. Найцікавіше, що вихід продавця з групи відбувається не завдяки менеджеру, а всупереч йому і причин нагороджувати якось менеджера за цей факт немає. Створенням нових менеджерів повинен займатися Директор. Однак, щоб не образити і не демотивувати менеджера, який зіткнувся з виходом з його групи не найгіршого продавця, менеджеру можна запропонувати або разову компенсацію, або варіант “дідівщини”, коли новий менеджер ділиться зі старим своїм заробітком певний час, наприклад, місяць. Однак, у будь-якому разі, оплата за разові заслуги має бути разовою, а оплата за постійну роботу — постійною. Кар’єрний ріст продавців до рівня менеджера вигідний Директору, а не менеджеру, так само як продавцю не вигідно, наприклад, щоб один з його клієнтів сам став продавцем, хоча це вигідно менеджеру. Якщо ми говоримо про бізнес, де рівня Директора ще немає, то, зрозуміло, що кожен суперпродавець у бізнесмена згодом стає “тлумачним заступником” з очікуваними наслідками (якщо знайдуться охочі, щоб я розкрив тему “тлумачного заступника”, пишіть у пості про анонси свої побажання). Це не вигідно. Не допустити ми цього не можемо, але не скористатися грошима, які приносить зростаючий продавець, злочинно. Адже він все одно виросте і все одно відокремиться. Питання в тому, на кого він працюватиме під час свого зростання. Краще, коли на нас. Для виконання своїх функцій з управління продавцями, керівник кожного рівня повинен стежити не за рівнем, який безпосередньо внизу, а за рівнем, який ще на одну сходинку нижче, щоб правильно оцінювати якість і ефективність роботи безпосередніх підлеглих і вносити керівні впливи, спрямовані на підвищення ефективності роботи. Наприклад, у нас є “зірковий” продавець. Виходячи з вищесказаного, у нас вимальовується структура управління продажами, зображена на картинці. |
