Перші кроки

Перший крок

Зараз ми уявимо собі, що ми маємо справу з бізнесом, організованим волею однієї людини. У неї немає можливості відволікати гроші з обороту, для створення потужної системи дистрибуції. Весь її бізнес працює на її ініціативі, у неї, можливо, навіть є деякий невеликий адміністративний апарат, бухгалтерія або навіть менеджери, які обслуговують наявних клієнтів. При цьому, нових клієнтів шукає він сам, веде з ними переговори, укладає угоди і обслуговує далі. Ключові рішення також приймає він особисто.

Модель, яка описана вище, може бути застосована не тільки до якогось “свого” бізнесу, а, наприклад, до роботи відділення великої компанії або філії. Тільки тоді в нас ідеться не про бізнесмена, а про директора філії.

У такій ситуації можливі два очевидні сценарії:

• Бізнесмен приділяє левову частку часу пошуку нових клієнтів, через що страждають наявні та, як наслідок, не працює найефективніший спосіб поширення інформації про свою продукцію – рекомендації, та й старі клієнти поступово йдуть і робота бізнесмена зводиться до постійного надування дірявої повітряної кулі.
• Бізнесмен приділяє більшу частину часу наявним клієнтам, має репутацію надійного партнера, якого рекомендують, проте з часом він перестає приймати нових клієнтів, оскільки просто не може знайти для них часу.
• Одним із окремих випадків другого сценарію можна вважати ситуацію, коли бізнесмен працює практично з єдиним клієнтом, який дістався йому завдяки зв’язкам, знайомствам, спільним акціонерам або з волі випадку. Клієнт великий, фактично забезпечує існування бізнесу в бізнесмена, однак бізнесмен розуміє, що треба шукати нових клієнтів, бо таке райське благоденство вічно тривати не може. Часто наявність такого клієнта є взагалі вирішальною в питанні, чи варто відкривати власний бізнес (філію великої компанії) чи ні. Тобто, клієнт з’явився раніше за бізнес.

Зрозуміло, що другий сценарій кращий, проте все-таки ми вважатимемо, що бізнесмен хоче заробляти більше грошей і почнемо думати разом із ним, як же зробити так, щоб продажів і клієнтів було більше.

“Розумний зам”

Перша ідея, яка спадає на думку бізнесменові, це найняти собі “тямущого заступника з продажу”, Бізнесмен думає: “Нехай він продає, а я йому буду давати половину від заробленого”. Виходить, що “шеф” керує бек-офісом, піклується про наявних клієнтів, а “розумний заступник” розвиває бізнес. У цій, здавалося б, блискучій ідеї є кілька неприємних моментів:

• Ключові рішення, як і раніше, приймає бізнесмен особисто.
• “Розумний заступник” не зацікавлений у підтримці стосунків із клієнтами та йде за новими клієнтами = за комісійними, та й не ставиться до бізнесу, як до свого.
• Бізнес, який приносить такий “розумний заступник”, не завжди відповідає профілю компанії, і бізнесмен вважає, що виною всьому некомпетентність заступника в цій конкретній галузі, і починає його вчити, що таке добре і що таке погано.
• Бізнесмен не до кінця оцінює, які, насправді, стосунки в нього та його “тлумачного заступника”, а насправді цей “тлумачний заступник”, фактично, є “каналом продажів”, ну, тобто, ще одним клієнтом, а ми пам’ятаємо, що бізнесмен уже досягнув своєї точки насичення.
• “Нехай продає” не працює ніколи, і навіть “тямущому заступнику” потрібно приділяти час, до того ж дуже багато, тому що він, за задумом бізнесмена, має принести щонайменше 25% нових продажів, а то й усю половину. Які стосунки мають бути у бізнесмена з клієнтом, який дає 50% його бізнесу? А чи потрібен тренер для “Збірної Світу” з футболу? А чи є у бізнесмена час для такої роботи – навчання і контроль свого зама?
• А якщо цей самий “розумний зам” піде і зробить свій новий бізнес? Що означає “якщо”, коли такий сценарій — щоденна практика. У будь-якому бізнесі продажі – найголовніше. Не буде клієнтів для бізнесу, не буде нічого. Ні бухгалтерії, ні бек-офісу, ні самого офісу. І якщо є можливість працювати з уже напрацьованим і наявним портфелем клієнтів, то чому б не почати працювати на себе (або піти працювати директором філії компанії конкурента чи навіть “підсидіти” шефа), надівши на голову великий “Капелюх Командора”.

Ідея того, щоб узяти такого “тямущого заступника” в партнери не розглядається, оскільки більше грошей бізнесмен від цього не заробить, а навпаки, доведеться ділитися створеним потом і кров’ю з чужою людиною. Ефект масштабу, за такого підходу, абсолютно не працює.

Група продавців

Втративши у своєму житті парочку таких “тямущих заступників”, а заразом і клієнтів, бізнесмен доходить до другого логічного висновку, що “тямущий заступник” – зло, і що потрібно створити відділ продажів, у якому працюватиме 4-10 простих людей, не здатних відокремитися, і які “продаватимуть”.

До ідеї найняти одразу кількох продавців бізнесмен може дійти, просто зрозумівши логіку того, що клієнтів тим більше, чим більше продавців, а якщо продавці всі на комісії, то існування такого відділу продажів, у першому наближенні, жодних додаткових фіксованих витрат не приносить.

Також, досить розумний бізнесмен не покладатиметься на одного продавця, бо сценарій відділення настільки передбачуваний, що не передбачити його не можна.

Отже, ми маємо фірму, в якій є кілька продавців, бухгалтер, що приходить, можливо, офіс-менеджер, ну і сам бізнесмен.

Але, щось не клеїться. Так, компанія стала більшою, але не ефективнішою. Щоб зрозуміти, чому так відбувається, нам слід зрозуміти, хто чим займається в цій фірмі і хто чим має займатися. А повинні вони займатися наступним:

Продавці

• Шукати нових клієнтів
• Обслуговувати існуючих клієнтів
• Продавати

Керівник

• Уся робота, пов’язана з роботою бек-офісу
• Навчання продавців
• Взяття на роботу продавців
• Контроль продавців, зокрема відстеження їхніх стосунків із клієнтами

Дуже серйозна проблема полягає в тому, що продавці зазвичай не вміють продавати, адже бізнесмен, пам’ятаючи про “тямущого заступника”, наймає простих людей, пропонує їм усе ту саму комісійну винагороду, з тією ж ідеєю “навпіл” і не пропонує зарплати. Хто піде на таку роботу? Правильно – той, хто нічого не вміє, нічим зараз не зайнятий і “авось вийде”. Виходить, що середній час життя продавця в компанії не перевищує року. А якщо цей продавець – хороший, то він поступово перетворюється на “розумного заступника” з усіма наслідками, що випливають.

З боку керівника виглядає злочином віддати “на відкуп” недолугим продавцям своїх наявних клієнтів, і він, замість того, щоб працювати з продавцями, продовжує обслуговувати своїх клієнтів, і, мало того, якщо у фірмі лунає дзвінок, він першим біжить до телефону, щоб записати нового клієнта на свій рахунок і заощадити на комісії продавцям.

Насправді якщо людина запровадила в себе роль керівника продавців, то вона має весь свій час приділяти керівництву продавцями, а не бек-офісу чи наявним клієнтам. Звісно, стежити за клієнтами — залишається обов’язком керівника, водночас прогрес у роботі компанії буде досягнуто тільки тоді, коли бізнесмен переключиться з ролі продавця на роль пастуха, тренера продавців.

Що даємо і що беремо

Щоб зрозуміти, чому йде “тямущий зам” і чому не працюють продавці, треба зрозуміти, що продавці – це не гужові коні та не безоплатний ресурс, а такі ж самі клієнти, і щоб від них щось узяти, наприклад, новий бізнес, їм треба натомість щось і дати.

Що може дати керівник продавцям?

• Навчання, якщо він сам, звісно, вміє продавати. Знає, що таке цикл продажів, володіє техніками кожного з етапів, від холодного дзвінка до закриття угоди, знає методики продажів і вміє всього цього навчити. Навчання це і аудиторні заняття, і виїзд на зустріч із клієнтом, і демонстрація навичок, і відпрацювання якихось вузьких місць, що виникають у продавця під час спілкування з клієнтами, і “розбір польотів”. На жаль, більшість бізнесменів не володіють навичками продажів, як не володіють, наприклад, навичками ведення бухгалтерії. Заодно, такі бізнесмени не володіють і навичками навчання. З цієї ситуації є два виходи – або витратити час і сили на власне навчання навичок, які особисто бізнесменові не потрібні, бо в нього є продавці, або найняти стороннього тренера, який, бажано, має власну практику продажів. Завдання такому тренеру потрібно ставити не просто “навчити”, а прищепити конкретні навички з конкретними термінами і конкретними способами перевірки вироблених навичок. Під час перемовин із тренером варто одразу з’ясовувати, який вигляд має з погляду тренера ідеальний продаж і що його характеризує. Після проведення тренінгу потрібно буде прийняти у всіх продавців іспит. Якщо іспит буде складено більшістю продавців – тренер отримує гонорар.
• Контроль і звітність. Потрібно розуміти, що будь-який контроль потрібно будувати так, щоб сам продавець був зацікавлений у цьому контролі. Контроль не повинен заспокоювати бізнесмена, що продавець не грає в “лінійку” на комп’ютері, а реально обдзвонює клієнтів. На жаль, більшість бізнесменів використовують звітність і контроль, як негативний мотиватор. Ну, тобто, демотиватор. Насправді звітність має працювати, як детектор слабких місць у роботі продавця, які треба покращувати, недостатнє володіння специфічними навичками, які треба розвивати. Навіть найкращий спортсмен потребує тренера, найзірковіший актор — режисера, а найзірковіший продавець — менеджера. Звідки взяти навички з правильного управління людьми людині, яка досі вела бізнес фактично сама? Ця проблема, як і попередня також вирішується шляхом тимчасового найму людини з досвідом управління. Можливо, таку людину можна не наймати, а звернутися по дружню допомогу до успішнішого однокласника, з яким у вас збереглися стосунки і який щиро готовий Вам допомогти. Ми далі, у розділі про роль менеджера, розглянемо, що варто включати у звітність, а що не варто і як часто вимагати звіти.

В обстановці, коли керівник продавців працює з продавцями, як із клієнтами, даючи їм щось важливе натомість на їхню роботу, ніхто і не подумає відокремлюватися й починати свою справу тільки тому, що буде ясно видно й зрозуміло, що більше заробити, працюючи наодинці, неможливо, особливо в перші кілька років. Буде зрозуміло, що роль “тренера” неоціненна і без такого тренера навряд чи щось вийде. У такому режимі починає працювати ефект масштабу і ефект “порога відділення”. Маючи кілька продавців, яких постійно тренують і постійно контролюють, можна вийти на нові обсяги бізнесу, маючи, при цьому, добре диверсифікований портфель клієнтів, розподілений рівномірно серед продавців. Додаткові гроші можна витрачати на рекламу, на новий, більш респектабельний офіс, на збільшення масштабу виробництва, зниження собівартості одиниці продукції та цінову боротьбу з конкурентами, що призведе ще до більшого зростання продажів. Кожен продавець, навчений вами, не подумає навіть починати щось “своє” тільки тому, що він розуміє, що йому доведеться конкурувати з вами, в якого і ресурсів більше, і ціни, завдяки ефекту масштабу, нижчі, і досвід кращий, та й узагалі, ви — вчитель, а він — учень. Якщо він відокремиться, уже далеко не факт, що він узагалі зможе забрати із собою ваших клієнтів. У вас — репутація, а в нього — порожній офіс. І, навіть якщо він когось зможе забрати, це не буде драмою для вашого бізнесу, оскільки таких продавців у вас кілька.

Фактично, бізнесмен, навчаючи і контролюючи продавців, створив продукт, який він продавцям “продає”, як клієнтам. Усвідомлення цього і постійна пропаганда цього продукту своїм внутрішнім клієнтам – продавцям і є ключовим фактором успіху в побудові бізнесу, який буде більш конкурентним порівняно з бізнесами, що ведуться “людьми-оркестрами”.

Ще одним важливим аспектом роботи менеджера продавців є рекрутинг або наймання таких продавців. Щоб ми не робили, продавці завжди будуть йти з компанії. Якщо їх не вчити — вони не зможуть продавати і розчаруються, якщо їх вчити і вони здатні до навчання, то вони ростуть і їм потрібно більше. Завжди знайдеться конкурент, який бажає переманити ваших продавців. Завжди знайдеться особливо розумний продавець, який вирішить рано чи пізно відкрити “щось своє”. Керівник продавців повинен постійно усвідомлювати, що витік продавців — природне явище. Його можна якось контролювати, але позбутися його не можна. До того ж якщо раптом у результаті пошуку знайдеться продавець кращий за тих, що є у вас, то чому б не поміняти гіршого з ваших продавців на кращого? Пошуку персоналу потрібно приділяти дуже багато часу і приділяти всерйоз, щодня ставлячи собі завдання і цілі та досягаючи їх. Навіть коли Ви наберете максимально можливу кількість продавців, яку легко обчислити, вам однаково потрібно працювати “на випередження” з найму працівників, щоб у разі чого мати гарячий резерв, ким замінити того, хто пішов. І для кожного бізнесмена мине чимало часу, і він припуститься чималої кількості кадрових помилок, перш ніж зрозуміє, хто ж насправді здатен працювати продавцем, кого є сенс навчати і хто приведе нових клієнтів. Як зробити швидшим процес найму продавців, до того ж так, щоб бути впевненим у результаті найму і швидше почати те, що замислювалося — зростання бізнесу? Знову таки, це можна вирішити, використовуючи зовнішні ресурси. При цьому, не варто звертатися до рекрутингових компаній, оскільки вони, як правило, не уявляють собі того, який вигляд має мати кваліфікований продавець. Для таких цілей є консультанти з розвитку продажів.

Максимальна кількість продавців

Ресурси кожної людини обмежені, і вельми зрозуміло, що керівник продавців також не може фізично керувати повноцінно певною кількістю продавців, що перевищує максимально можливу для цього керівника. Як обчислити цю максимально-можливу кількість? Виходячи із завдань керівника:

• навчання
• контроль
• найм

Зрозуміло, що на початковому етапі час, що виділяється на наймання продавців, має бути більшим за час, що виділяється на навчання і контроль, тому що ще нема кого навчати і контролювати. При цьому, на стадії насичення, все одно потрібно приділяти час найму з міркувань, описаних вище.

Якщо Вам потрібно хоча б раз на тиждень піти з існуючим продавцем на зустріч із клієнтом, хоча б годину на день провести за індивідуальною бесідою, хоча б раз на тиждень зібрати всіх на тренінг і хоча б раз на тиждень на збори. Якщо Ви маєте на день проводити два рекрутингових інтерв’ю, для чого потрібно вступити в контакт із 20-ма кандидатами. Якщо Вам потрібно переглянути звіти продавців і вжити необхідних заходів, а ще якщо вам потрібно займатися ще чимось, окрім продажів, наприклад, адміністративною роботою, то ви навряд чи зможете ефективно керувати більше, ніж п’ятьма людьми. Якщо Ви зосередитеся тільки на управлінні продавцями, то максимум, який вам під силу, – дев’ять осіб. При цьому, з одного боку, що більше людей, то ефективніші групові тренінги, однак, що більше людей, то більша ймовірність, що один із них піде в цей конкретний місяць.

Якщо Ви в житті зустрічатимете приклади, коли продавців у керівника понад 10, навіть п’ятнадцять чи двадцять, то варто зрозуміти, чи справді вони продають, чи “сидять на касі”, і чи справді вони мають потребу в керівникові, ну, тобто, чи він керує ними, або ж це вони просто використовують компанію, як ресурс для отримання комісії від клієнтів, яких вони приводять завдяки тому, що просто сидять на якихось воротах. Наприклад, директор школи, який за сумісництвом є страховим агентом, отримує комісію від того, що, користуючись своїм адміністративним впливом, змусив усіх батьків купити страховку, фактично браконьєрськи піднявши свій особистий дохід. Такий продавець не ваш, а навпаки це він вас вибрав і, якщо хтось заплатить більше, він моментально змінить компанію.