Це, відповідь на прохання розповісти про мою думку про CRM системи.
Коли постає питання про те, що ж краще – повний контроль чи повна анархія, то здавалося б, логічна відповідь: “звісно, повний контроль”, є абсолютно неправильною. Чому? Та тому ж, що і відповідь “повна анархія” також неправильна. Дивіться.
Припустимо, у вас є один підлеглий і ви його повністю контролюєте. Ну, тобто, 100%. Ви стежите за його поведінкою на роботі, поставили відеоспостереження, ходите разом із ним на зустрічі з клієнтами, слухаєте як і що він говорить телефоном і навіть вихоплюєте в нього слухавку, коли він каже щось “не те”, ви перечитуєте й перевіряєте всю його перепсіку, ретельно, по кілька разів надсилаєте на редакцію й переробку листи потенційним клієнтам і комерційні пропозиції (так, що було б швидше, якби ви написали їх самі) і т. п. Що з цього вийшло? Вийшло те, що весь ваш час, як керівника, витрачається не на виконання своїх основних функцій, таких, як усяка там, нікому не потрібна творча робота, даремне стратегічне планування, фальшиве управління організацією і… (сподіваюся, сарказм зрозумілий), а на контроль роботи свого підлеглого. 100% контроль позбавляє компанію її керівника. Виходить, що компанія – без голови. А отже, у нас – анархія. Найцікавіше, що контролюючи 100% свого підлеглого, ви, фактично, заміщаєте його, і живете цінностями його рівня компетенції, а не свого. Ви зариваєтеся вниз і не бачите горизонту.
100% контролю не буває, скажете ви. Ви скажете, що ось 50% контролю – гарне число. Так, скажу я. Можливо. Тобто, якщо у вас 2 виконавці, то ви і тепер 100% часу витрачаєте на контроль, вірно?
Ну, тоді, нехай це буде 10% контролю і нехай мені виконавці передають якісь форми звітності, які я буду дивитися і приймати рішення. О, дійшли до першої стадії усвідомлення проблеми. Питання тільки в тому, що якщо у вас 10 виконавців, то, якщо ви всерйоз зібралися вивчати звітність виконавців, то 10% контролю за кожним призводять знову до поглинання всього вашого робочого часу, і ви змушені працювати по 12 годин на день, коли лише 4 години – продуктивні (тоді, коли всі пішли додому і вам нікого контролювати). Крім того, звітність забирає час у продавців, роблячи їхню роботу неефективною. Взагалі, продавці не розуміють, навіщо їм звітувати перед вами.
А, правда, навіщо продавцям потрібно звітувати? Не для чого вам їхні звіти – їхню примарну корисність ми вже розглянули. А для чого їм ці звіти.
Як їхні звіти впливають на їхню продуктивність, крім того, що вони витрачають час на їх складання. У чому ваша функція, як ревізора звітів? Наскільки ви можете бути впевнені, що звіти не висмоктані з пальця, аби тільки відправити його. Наскільки ви взагалі вчитуєтеся в ці мега-звітні форми? Ви кажете собі, що ви їх читаєте час від часу й аналізуєте детально, коли втрачається ефективність продажів? А чи не пізно?
Візьмемо, наприклад, Сергія Бубку в розквіті його спортивної кар’єри. Йому тренер каже: Сергію, сьогодні 5 км на час, потім 100 присідань, після чого 20 розбігів по 100 метрів. Що робить спортсмен? Біжить 5 км. Чи може він послати тренера подалі і піти в шинок? Може. Тільки мети своєї не досягне. Ви можете сказати, що ах, як було б чудово, якби всі були такими мотивованими, як Сергій Бубка. Так, виявиться, що саме так і є – всі мотивовані. Питання в тому, що в них – мета. І друге питання: як ви допомагаєте їм цієї мети досягти. Виходить, що Сергій Бубка сам собі рахує, скільки кілометрів він пробіг і зупиняється, вже пробігши. Ніхто не сидить і не дивиться, чи зрізав він коло, чи схалтурив.
З цього всього виходить, що звітність має бути побудована таким чином, щоб допомагати продавцям краще продавати, а не щоб контролювати роботу продавців. І, якщо і присутня функція контролю, то це не контроль виконання, а контроль ефективності. Секундомір на фініші, а не GPS трекер на шиї. Контроль ефективності потрібен продавцям для того, щоб ви, згори, могли їм допомогти, підказати порадою, піти, якщо треба, на зустріч із клієнтом, знайти “слабкі місця” в їхній роботі або, як люблять казати HR-менеджери, – “зони зростання”. Наприклад, знання того, що ваш перший продавець здійснює лише одну зустріч на 20 дзвінків, а другий обмежується 10-ма дзвінками, допоможе вам зрозуміти, де затик у першого продавця і що робить такого другий, щоб перший перейняв у нього досвід. (Швидкий висновок із цього – ніколи не наймайте “тямущого зама” з продажу, якщо ви – маленька компанія. Продавців має бути більше одного і другий продавець – не ви)
Виходить, що вам не варто аналізувати звіти кожного продавця, а варто мати якусь візуалізовану та інтегровану інформацію про показники їхньої ефективності. Ставимо зірочку. (*)
Тепер, подивимося на роботу продавця. Щоб усе-таки, відповісти на питання навіщо їм звітність.
Продавець завжди веде для себе звітність. Він має якісь записи у своєму щоденнику, які він веде з горем навпіл. Там ми маємо адреси клієнтів, їхні телефони, нові наводки, джерела наведень, стадія переговорів, орієнтовна, а потім справжня ціна угоди тощо. Щоденник – послідовний документ. Там, щоб щось знайти, потрібно дуже старатися. Мало того, сам щоденник не інтерактивний. Він не нагадає про зустріч із клієнтом, він не розповість вам, що час йому зателефонувати. Він не дасть змоги відновити інформацію в разі її втрати. Він дуже часто містить лише чорнові начерки, сенс яких зникає вже за дві години після зустрічі, якщо не написати самому собі докладний звіт про зустріч, і, мало того, не надіслати цей звіт своєму клієнтові, як резюме бесіди. Щоденник відірваний від вашого листування. У щоденнику не можна відкрити профіль клієнта і відразу все про нього дізнатися. Щоденник досить незграбний засіб для планування і подальшого зіставлення плану з фактом. Щоденник не підкаже, чи працюєте тільки ви з цим клієнтом, чи є ще хтось із вашої фірми. тощо. Як би було добре, якби існувала система, в яку можна було б вносити інформацію про клієнта, і яка б систематизувала для продавця всю інформацію про клієнта і допомагала продавцю в його роботі. Ставимо ще одну зірочку (*)
Така б система, на додаток до таких корисних функцій, ще й допомагала б продавцеві в управлінні його часом, надаючи йому:
- список завдань
- постановку цілей і
- розставлення пріоритетів
Також, така система дозволяла б вам
- не втрачати зв’язок із клієнтами за тимчасової відсутності продавця
- замінювати одного продавця іншим, якщо потрібно,
- повністю контролювати портфелі та
- уникати його витоку при звільненні продавця.
Варто поставити ще одну зірочку (*)
Разом, у нас уже є три зірочки на користь того, що називають CRM системами. Я завжди намагаюся вводити CRM. Якщо це не красива террасофтина (як би я хотів, щоб цей пост був ними проплачений 🙂 то, хоча б Excel таблиці з уніфікованим форматом і зворотним зв’язком. Хоч якісь милиці, які б дали змогу продавцю ефективно планувати свій день/тиждень роботи, порівнювати це з фактом, коригувати, після порівняння, свою активність на наступний період, вести базу даних клієнтів, наведень і статусу роботи з ними. Милиці не допоможуть вирішити всіх завдань. Не можна, наприклад, милицями вирішити питання прив’язки укладених договорів і легального листування з клієнтами до запису в електронній таблиці.
Думаючи над тим, чи виділити вам окрему штатну одиницю для управління своїми аж п’ятьма продавцями, подумайте про CRM систему. Думаючи про підвищення ефективності праці на 1% ваших п’ятисот продавців у великій організації з мільйонними оборотами (тобто, підвищення ефективності на десятки тисяч), подумайте про CRM систему. Взагалі, думайте про CRM-систему і, якщо ви не можете собі дозволити її придбання, то хоча б думайте в термінах CRM-систем, щоб ефективніше організувати свою роботу, як керівника структури, що продає. Бо саме підхід, який сповідують CRM системи, є правильним підходом: “контроль для блага продавця та його зростання”, на відміну від підходу, який сповідує більшість бізнесменів: “контроль, тому що я стою зі шмайсером на вишці”.