Ви — керівник якогось рівня в структурі, що продає. У вас є рівень нижче. У кожного з них є свій план продажів.
Так от. Це не їхні плани, а ваші плани. Це не плани, які вони мають виконати, а це ті плани, які є вашим розрахунком на них. Ви розраховуєте отримати від кожного такий-то обсяг, а не вони зобов’язані цей обсяг вам дати.
Наскільки безглуздим було б вимагати торговому представнику певного обсягу закупівель від кожного дистрибутора?
То чому ж тоді територіальний менеджер щось вимагає від торгових представників? Критикує їх за неефективність, розпинає на зборах і стукає кулаком по столу? А рівнем вище? А ще рівнем вище? Уся ця обстановка постійного стресу хіба продуктивна? Чи плани це те, що є реальністю? Чому взагалі потрібно у своїх діях спиратися на нереальні речі? Чи план — хороший мотиватор?
А як правильно? Почнемо знову знизу. Торговий представник не вимагає від дистриб’ютора обсягу закупівель, а розраховує на якийсь обсяг, виходячи з історії співпраці та інформації, отриманої від дистриб’ютора. Крім того, торговий представник допомагає дистриб’ютору досягти того обсягу продажів, який потрібен торговому представнику. Як допомагає? За допомогою мерчандайзингу, рекламних стійок, сувенірних акцій тощо.
Чому торговий представник навіть не думає щось вимагати? Є дві причини. Перша — не очевидна, а друга — банальна. Друга причина — дистрибутор ніяк не залежить від торг.преда і, якщо відчує дискомфорт, то пошле торг.преда подалі. Не очевидна, проте істинна причина полягає в тому, що торг.пред довіряє дистриб’ютору і розуміє, що дистриб’ютор зацікавлений у тому, щоб обсяг продажів був більшим.
Ви критикуєте і розпікаєте своїх підлеглих чому? Тому що не довіряєте їм? Тому що вважаєте, що вони – ледачі коти і не використовують усі наявні можливості? А ці люди заслужили на вашу недовіру? Або, навпаки, ваше ставлення до них призвело до того, що ваші підлеглі просто перестали вас сприймати, як джерело допомоги у своїй роботі?
Ще раз – плани, які ви “спустили” вниз (і не треба тут розповідей про демократію — спробували б ваші підлеглі не прийняти вашу пропозицію), це не їхні плани, а — ваші. А тому, це має бути не їхній, а ваш головний біль, як виконати цей план. Чим допомогти, чого навчити? Загорніть рукава і сходіть “у поле” – покажіть, як треба і розберіться, що заважає працювати, а не наказуйте “Продавайте більше!”.
Чи ви настільки слабкий лідер, що стосунки, які визначаються неочевидними та банальними причинами, вас не стосуються? Ви працюєте з командою, якій не можете довіряти? Чи ви вважаєте, що ваші підлеглі одного дня не розвернуться і не підуть від вас? Усі разом. Тільки тому, що інша компанія швидкісними темпами будує мережу дистрибуції і в ній стосунки більш людські.
Коли жокей хоче, щоб його кінь взяв бар’єр, то це — проблема жокея.