Управління змінами

Якщо Вам здається, що Ви контролюєте ситуацію, значить Ви просто рухаєтеся вперед недостатньо швидко

Том Пітерс

Можливо, ви наважитеся на зміни у вашій організації, спрямовані на поліпшення вашого бізнесу, яке, в кінцевому підсумку, виражається більшим прибутком. Однак, як усім нам відомо, благими намірами вистелена дорога в пекло або “хотіли як краще, а вийшло, як завжди”. Для того, щоб правильно керувати змінами, треба, крім наявності вільного часу, ще дещо знати.

Навіщо потрібні зміни

Я вважаю, що люди, які читають цю статтю, вже хочуть щось змінити у своєму житті. У них або вже існує свій бізнес, і вони хочуть зробити його кращим і ефективнішим або вони вирішили починати свій бізнес або вони виявили якісь неполадки у своєму бізнесі і шукають спосіб їх виправити. Однак, я хочу показати, що постійне бажання змін є необхідною умовою успіху. Коли ми їдемо на велосипеді, він не падає тому, що колеса, що обертаються, працюють, як дзига і не дають вам впасти. Ви тримаєтеся в сідлі, поки їсте. Якщо ви раптом зупинитесь – ви відразу впадете. Якщо ви шукаєте стабільності в бізнесі, то ви насправді шукаєте спосіб піти з арени. Рано чи пізно хтось із конкурентів здогадається до чогось нового. Це нове підхоплять усі інші і працюватимуть ефективніше, залишивши вас і ваш бізнес лише надбанням історії.

Кроки

При впровадженні тих чи інших змін слід знати набір простих кроків, описаних Джоном Коттером, які ведуть вас до успіху.

Побачити проблему

Навіть якщо бізнес, який ви ведете, є традиційним і стандартним протягом уже 120 років, це не означає, що в конкретно вашій фірмі все налагоджено і працює досконало, і в конкретно вашій фірмі немає зовсім проблем. Якщо Вам здається, що у вас зовсім немає проблем, значить, що ваш раціоналізуючий мозок приховує їх від вас. Якщо ж у вас є проблеми, то це означає, що ви їх досі не змогли вирішити. В обох випадках дуже часто варто попросити когось зі сторони оцінити ситуацію.

Наприклад, навряд чи у вас усі продавці працюють ідеально. Хтось працює краще, а хтось гірше. Чи є це для вас проблемою? Ніби як ні. Бізнес іде, прибуток є. Замисліться над тим, що кожна неефективна зустріч із клієнтом позбавляє вас, можливо, не тільки конкретно якогось контракту, а й цього клієнта та рекомендацій, які цей клієнт не дав. Нам важко спілкуватися і знаходити клієнтів здебільшого тому, що до нас пройшли непрофесіонали і відбили охоту клієнтів спілкуватися з продавцями. Як би почувався грибник, ідучи лісом і бачачи гриби та ягоди, які були розтоптані тому, що до нього лісом пройшлася група школярів, яка заявила, потім, що грибів у лісі майже немає, і вони знайшли лише парочку. Якби ви керували групою грибників, як би ви поставилися до одного з ваших жвавих любителів “тихого полювання”, який більше топче, ніж збирає? У бізнесі ж точно так само, один невдалий контакт може закрити для вас двері в цю фірму тільки тому, що згадувалася назва вашої компанії. Виходить, що проаналізувати роботу продавців, виявити вузькі місця і виправити ситуацію дуже важливо. І робити це треба терміново, щойно у вас виникне така можливість. Адже буквально кожен день зволікання коштує вам грошей, не зароблених сьогодні і не зароблених завтра.

Часто проблему просто неможливо помітити без стороннього погляду. Ви ж не здатні оцінити, наскільки ефективно працюєте ви особисто? Так, можна прочитати розумні книжки, сходити на тренінги, отримати якісь знання. Ви, звісно, навчитеся чогось нового і щось помітите у своїй роботі, що варто виправити. Чи впевнені ви в тому, що це все, що потрібно виправити? Однак, тут ми будемо обговорювати управління змінами не всередині вас особисто, а в колективі, яким ви керуєте.

Усвідомлення необхідності та терміновості змін

Припустимо, Ви вже побачили самі проблему або вам її допомогли побачити, і вам потрібно щось робити, щоб її виправити. Будь-які Ваші самостійні дії будуть сприйняті, як волюнтаризм, не зрозумілі вашими продавцями і менеджерами і, врешті-решт, саботовані. Також, ви незахищені від помилок, викликаних тим, що, займаючи керівну позицію, не бачите нюансів, які видно тим, хто стоїть ближче до продажів. Перше, що потрібно зробити, це показати проблему одному з членів вашого колективу. Це має бути шанована людина, при цьому відкрита до думок та ідей інших людей і до думки якої прислухаються інші, і яку ви самі бачите одним із найкращих продавців або менеджерів. Цій людині треба показати проблему, обговорити її і, найголовніше, послухати її аргументацію щодо цієї проблеми. Ваше завдання буде “продати” їй ідею того, що проблема є і проблему треба вирішувати якомога швидше. Слухаючи його доводи й аргументи, ви отримуєте дуже просту модель зворотного зв’язку від усього колективу. Вам краще їх почути зараз, уважно відпрацювати відповіді та рішення, ніж потім дискутувати з натовпом. Зустрівшись кілька разів із цією людиною, ви, можливо, навіть уже намацаєте перші варіанти вирішення проблеми.

Візьмемо конкретний приклад. Ви помітили, що система винагороди ваших продавців стала менш привабливою на ринку праці порівняно з тим, що пропонують конкуренти. Усі ваші продавці можуть ось-ось перейти до конкурентів, а новачків усе складніше і складніше рекрутувати. Ви зустрічаєтеся з “розуміючим лідером” у мережі продажів і ділитеся з ним враженнями, вислуховуєте його думку і разом з ним приходите до висновку, що систему винагороди продавців треба змінювати.

Треба пам’ятати, що завжди, при впровадженні будь-яких змін, у вас буде індивід або група, які мають вагу і повагу і, які будуть чинити опір змінам. У випадку з комісією зрозуміло, що просте підвищення комісії не вихід, оскільки ви і так платите стільки, що вже працюєте на межі збитку. Отже, потрібні зміни. А зміни не всі сприймають добре. Хтось побачить у них загрозу для себе, хтось загрозу для своєї репутації, хтось для свого доходу тощо. Тому, важливим етапом впровадження змін буде знаходження групи прихильників або однодумців. За джерелом загрози треба ретельно стежити і, знайшовши вигідний момент, його нейтралізувати. Такі люди напевно можуть збирати інших людей і пропагувати їм свою точку зору. Буде зручним моментом несподівано з’явитися на такому зібранні, дочекатися, коли на вас звернуть увагу, попросивши прокоментувати промову “супротивника”, і, використовуючи тільки найголовніші та найнезаперечніші факти й аргументи, покласти “супротивника” з ганьбою на лопатки. Ви ж, на відміну від нього, вже володієте всією аргументаційною базою, поспілкувавшись у режимі вільної критики з лідером і відпрацювавши можливі заперечення.

Команда

Після того, як ви вже маєте одного однодумця і ви вже зрозуміли, яким чином презентувати ідею змін решті співробітників, вам потрібно створити команду, яка була б на вашому боці. Зберіть таких людей у вашій організації разом і, вже за допомогою свого прихильника, поясніть їм суть проблеми та важливість її негайного вирішення. Команда людей, яких ви зберете, має складатися з лідерів, людей, які вміють спілкуватися з іншими людьми, аналізувати ситуацію і розуміти терміновість, з якою необхідно вирішувати проблему. Вам потрібно буде наділити цих людей повноваженнями для того, щоб спільно виробити рішення. Рішення, можливо, у вас уже є, однак ви не знаєте, чи прийме його позитивно мережа продавців, і ви не знаєте, чи є ще якісь правильні ідеї, які варто врахувати під час рішення. Головне те, що це рішення потрібно обговорити з цією командою і зробити правильні кроки. Ваша команда допоможе вам у тому, щоб привнести нові ідеї, проаналізувати ситуацію у конкурентів, злегка прозондувати ґрунт у своїх продавців тощо.

Рішення

Якщо ми візьмемо приклад зі зміною комісійної винагороди, то, після аналізу ситуації та спілкування всередині команди, ви виявили, що серед ваших продавців є баластна частина, яка отримує винагороду, проте не приносить багато бізнесу. Робота з ними відволікає менеджерів продавців і, якби їх позбутися, то можна було б знайти кошти для збільшення комісії решті продавців. Також, ви, почитавши цю книжку, запропонували команді ідею виплати фіксованої частини у вигляді гарантованої комісії, а не зарплати, і створення “еліти” продавців, які б отримували комісію набагато більшу, ніж решта, що є, навіть, збитковим для вас. Прибирати баласт, просто звільнивши співробітників, ви всі не хочете, оскільки це деморалізує мережу. Тому було вирішено переробити комісію і представити її у вигляді базової комісії та бонусу. При цьому, нова комісія без бонусу трохи менша за стару, а з бонусом – трохи більша за стару, а сам рівень продажів, після якого виплачуватиметься бонус, такий, що 50% всіх продавців його точно отримають, ще 25% зможуть підтягнутись, а 25%, що залишилися, – якраз той самий баласт, який, у нових умовах, просто “зійде нанівець”, а якщо ці люди і не звільняться, то економія на комісії для них дасть змогу виплачувати бонус тим, хто гідний. Команда схвалила ці ініціативи і не схвалила ідею з “елітою”, кажучи про те, що насправді “еліти” зараз у вас у мережі немає і з цим можна почекати. Однак ідею з “гарантованою комісією” всі схвалили, за тієї умови, що продавці не повинні отримувати менше після реформ, ніж до реформ. Тепер вам треба зрозуміти, що конкретно треба робити і в якому світі ви житимете, коли зміни відбудуться. А зміни будуть у тому, що комісія тепер виплачується у два рівні, а це означає:

• Вам потрібно оновити алгоритми її нарахування у бухгалтерській системі;
• Продавці тепер намагатимуться потрапити в «бонусний» рівень комісії і прагнутимуть продавати більше;
• З вашої мережі продажів піде деяка кількість людей, і підуть вони, швидше за все до конкурентів – ну і нехай;
• Відмова від зарплати та перехід до «гарантованої комісії» дозволяє вам рекламувати на ринку праці хороші комісійні і водночас хорошу «ставку». До вас потягнуться продавці з інших мереж, і вам потрібно буде їх влаштовувати та вводити до колективу.

Нехай буде так

Тепер, коли зрозумілі цілі та завдання і ви вже знаєте, як відпрацювати всі можливі заперечення інших, представляєте нову стратегію всім керівникам своєї мережі. Вам треба переконатися, що якомога більше людей розуміють, про що йдеться, для чого це робиться і підтримують вас.

Для того, щоб зміни відбулися, вам треба вирішити всі питання, які стоять на шляху їх впровадження. Вам потрібно оформити всі паперові документи, які стосуються змін, підготувати нові договори з продавцями, замовити оновлення бухгалтерської системи тощо. Список завдань і робіт має бути складено до того, як ви оголосите всім про зміни. Оскільки, оголошуючи про зміни, ви маєте сказати, з якого числа все станеться, а знати ви це можете тільки тоді, коли у вас буде готовий проєкт упровадження змін і призначать відповідальних людей, від яких вимагатимуть зробити вчасно ті чи інші кроки.

Після того, як зміни буде впроваджено, вам потрібно буде знайти можливість, показати якийсь успіх. Це мають бути якісь маленькі перемоги, яких можна досягти в короткі терміни. Ви повинні будете переконатися, що потік продавців розвернувся, і від вас йдуть погані, а приходять хороші. Ви повинні будете знайти успішних продавців, які отримали бонус. Вам треба показати, що більша частина продавців стала отримувати більше винагороди, ніж раніше, і так далі. Такі ознаки успіху мають бути продемонстровані якнайшвидше.

Не розслабляйтеся після першого успіху! Вам потрібно працювати далі й більше, доти, доки всі зміни не буде впроваджено, а в нашому конкретному випадку, доти, доки не буде підписано останній акт виконаних робіт із новою комісією. Що далі й глибше йдуть ваші зміни, то більше людей і зусиль має бути задіяно доти, доки ви не вийдете на наступний етап існування своєї компанії.

Новий Світ

Провівши зміни в системі продажів, ви зіткнетеся з тим, що продавці можуть думати, що раз зміни були одного разу, вони триватимуть і далі. Найголовніше, ніхто з них не знає, чи в кращий бік вони триватимуть, чи в гірший. Якщо ви все правильно зробили, то будь-які ваші зміни мають сприйматися мережею, як поліпшення, а не погіршення ситуації. Однак, здоровий людський критицизм розуміє, що зміни на краще можуть бути тимчасовими. Якщо ж ваші зміни були на гірше, то мережа має розуміти, чому вони були необхідні, і чому інакше було просто не можна. У цій ситуації також ніхто не знає, що буде завтра і, знов-таки, думатиме, що завтра буде гірше. Що вам потрібно зробити?

1. Не заперечувати, що змін не буде.

2. Навпаки, показати, що сама суть змін була не в змінах, а в переході в новий, динамічний стан, коли зміни можливі в майбутньому і ви маєте інструмент їх втілення. Наприклад, ви розробили такий формат договору з продавцями, за якого внести в нього зміни дуже легко і не несе особливих бюрократичних труднощів.

3. Пояснити мережі, що часті зміни не вигідні ні вам, ні продавцям і що зміни відбуватимуться не частіше, ніж раз на якийсь період. Наприклад, раз на рік.

4. Розкажіть, як впроваджувалися ці зміни, що ви радилися з людьми з мережі перед їх впровадженням, і що завжди радитиметеся й надалі.

5. Покажіть їм, що не у ваших правилах вводити зміни «заднім числом», обманюючи очікування людей.

У нашому прикладі з комісією ми повідомимо, що однією з цілей переходу на нову систему винагороди було введення бонусу, як інструменту регулювання комісії в майбутньому. Що в майбутньому буде змінюватися тільки поріг виплати бонусу, а сам бонус зменшуватися не буде, а буде тільки збільшуватися. Систему винагороди ви, звісно, й надалі мінятимете, підлаштовуючись під кон’юнктуру, для чого ви передбачили, що договір із продавцями реалізовано у вигляді односторінкового документу з посиланням на великий загальний документ, у якому розписано правила роботи системи. Однак, будь-які зміни не будуть прийматися без обговорення і не будуть прийматися заднім числом. Найголовніше, що ставши динамічнішою, ваша компанія отримала величезну ринкову перевагу і що тепер цю динамічність буде використано в конкурентній боротьбі на благо всієї торговельної мережі.

Практичні аспекти

Пілотні проекти

Часто, коли ви уявляєте план тих чи інших змін, чи то маленькі зміни, наприклад, початок роботи з новим продуктом, чи більші зміни, наприклад, перехід на комп’ютерну систему обліку угод у віддалених офісах, ви стикатиметеся з ідеєю “пілотного проєкту”. Сама ідея полягає в тому, що якщо ми не впевнені в результаті, то варто спробувати на чомусь, на чому не шкода і, після цього думати, чи варто це впроваджувати в усій мережі продажів.

Зрозуміло, коли ви хочете спробувати щось абсолютно нове, то якийсь етап тестування ідеї все-таки необхідний. Однак, якщо ви стоїте перед обличчям необхідних змін, то будь-які спроби можуть бути просто смертельно небезпечними для проекту і для компанії, особливо в продажах.

У продажах дуже багато речей залежить від персоналії продавця, від сегмента покупців, з якими він працює, від регіону, де здійснюються продажі тощо. Провівши якийсь пілотний проект в одному з офісів продажів і прийшовши до якогось результату, ви не знатимете, чому саме було досягнуто того чи іншого результату. Якщо у вас не вийшло з таким «пілотним» проектом – ніхто не знає через що. Може, продавцю особисто не сподобалася ідея, може це «не ті» покупці, може, був явний саботаж із «ліги консерваторів», може ще десятка два причин. Таким чином, будь-які пілотні проекти у продажах не повинні бути використані для оцінки результатів, а повинні бути використані для опрацювання рішень, необхідних для впровадження складних змін. Також, “пілотні” проекти більше застосовні до якихось явно технічних завдань, коли алгоритм впровадження хоч і складено, але він може змінитися під впливом якихось фактів або явищ. Однак, коли йдеться про впровадження речей нематеріальних, тобто таких, що описані документами і, коли йдеться про зміни, від яких залежать результати продажів, то стадія пілотного проекту не потрібна.

Новий продукт

Однією з найчастіших змін і, водночас, однією з, здавалося б, на перший погляд, найпростіших змін, які ви здійснюєте або здійснюватимете серед своїх продавців, є – впровадження нового продукту. Практично, тут мають бути дотримані всі етапи, описані вище – від усвідомлення необхідності до закріплення ефекту, однак, тут ми маємо справу з тим, що зміни стосуються не тільки нашої мережі продавців, а й зовнішніх клієнтів. І тут ми можемо зіткнутися з вельми специфічним парадоксом. Впроваджуючи новий продукт, ви його, насамперед, “продаєте” своїм продавцям. Ви пояснюєте, чим він гарний, чому він має бути в асортименті пропозиції, як він корисний клієнтам. Крім того, ви напевно, для пропаганди нового продукту, запропонуєте продавцям якусь мотивуючу акцію і зіштовхнетеся з тим, що продавці вам скаржитимуться, що продукт не затребуваний, а ваші продажі за іншими продуктами ще й упадуть. Сталося те, що натхнені вашими презентаціями продавці, побігли до клієнтів і стали їм захлинаючись розповідати про новий “чарівний” продукт і про те, що його треба тут же купити. Клієнти не зрозуміють, у чому полягає нагальна потреба купівлі цього продукту, і дадуть відповідь відмовою. Продавці витратять свій час неефективно і не встигнуть у цей звітний період продати вже наявні продукти, які вони продавали не поспішаючи, з’ясовуючи потреби клієнта і пропонуючи те чи інше рішення. І новий продукт не варто було пропонувати до того, як із клієнтом не було проведено бесіду, яка з’ясовує, що потрібно клієнту насправді.

Лише тільки пройшовши через етап відмов і розчарувань, продажі якось стабілізуються, а новий продукт займе своє місце в асортименті.

Презентуючи новий продукт своїм продавцям, одразу варто зазначити, що він не є якимось чарівним рішенням, яке підніме їхні продажі на 200%. Навряд чи новий продукт можна буде називати “флагманським”, оскільки 90% потреб ваших клієнтів так чи інакше задоволено вже наявним асортиментом. Розповідаючи про новий продукт, слід одразу описувати споживчі ніші, де він може бути запропонований, і за допомогою яких запитань клієнту можна з’ясувати, чи варто розвивати розмову про продаж нового продукту далі.

Але про мотивуючу акцію забувати не варто, бо інакше продавці просто забудуть про новинку.

Мотивація

Та чи інша мотивуюча акція – зміна в житті продавців. І так само потрібно пройти всі етапи впровадження такої зміни. Особливо слід підкреслити необхідність комунікації. Якщо ви оголосили конкурс, перемога в якому принесе поїздку на тропічні острови, то постарайтеся, щоб про ці тропічні острови пам’ятав кожен продавець. Аж до друку красивих плакатів, які треба повісити на двері зсередини туалету.

Якщо ви змінюєте комісійний план або пропонуєте нові умови кар’єри – обов’язково приділіть увагу інформації та пропаганді. Усе, що ви скажете на загальних зборах, буде, найімовірніше, зрозуміло не так або не зрозуміло взагалі. Мало того, люди забудуть, що їм говорили, перепитають одне в одного і заплутаються ще більше. Викладіть ваші зміни у вигляді простих тез і, знову-таки, постійно нагадуйте про них. Листівки, буклети, плакати, регулярні звіти про продажі повинні містити нову інформацію, щоб ви були точно впевнені, що всі все розуміють правильно.

Будь-яка ваша ініціатива – також зміна для продавців. Якщо ви раптом захотіли, щоб усі продавці ходили в краватках-метеликах, то цю ідею продавці повинні, як мінімум, “купити”. З-під палки їх змусити щось робити вкрай важко. Вони повинні самі проявляти ентузіазм і самі коригувати один одного. Чому “метелик”… Може, ви продаєте музичні інструменти, і такий ваш костюм робить вас ближче до потенційного споживача.

Існуючий контингент

Розуміючи, які зміни важливі для вашого бізнесу, вам слід усвідомлювати, з ким ви працюєте зараз. Наприклад, якщо ви досі вважали, що комісійні це все, що ви винні своїм продавцям, то ви й матимете в себе продавців, яким більше нічого й не потрібно. Будь-які ваші ініціативи з побудови системи контролю та навчання з метою підвищення продуктивності продавців будуть малоефективними, оскільки ваші продавці – це люди, які працюють за принципом “не чіпайте мене, я працюю на себе”. Вони не стали такими. Просто у вашій фірмі залишилися люди такого типу. Вони неефективні в продажах, інакше б відкрили вже свою справу і явно тягнуть вас на дно.

Думаючи про зміни, розумійте, хто вже зараз ваші люди і як їх міняти на інших, продуктивніших, або як з ними спілкуватися, щоб виховати в них нові цінності та змусити працювати по-новому.

Також, специфічний контингент продавців збережеться у вас, після природного відбору, якщо ви неправильно ставитеся до продавців. Якщо ви їх постійно критикуєте, принижуєте, лаєте – то залишаться ті, хто може вас терпіти, а це – не найкращі люди. Ви не отримаєте бажаної віддачі в продажах, змінюючи свій стиль поведінки. Вас і не зрозуміють і не оцінять ваших зусиль.

Дивіться на людей і дивіться на себе, перед тим, як впроваджувати зміни.

Висновки:

1. Необхідність змін є завжди. Стабільність – у русі.

2. Будь-які зміни мають відбуватися в певному порядку. Починаючи від усвідомлення проблеми і необхідності термінових дій до розуміння того, в якому стані ми перебуваємо після змін, і що нас чекає далі.

3. При організації змін слід заручитися підтримкою частини свого колективу, яку потрібно час від часу збільшувати.

4. Будь-які зміни потрібно робити згідно із затвердженим планом. Без проекту впровадження змін з покроковим зазначенням робіт, термінів виконання та відповідальних осіб починати не можна.

5. Після впровадження змін, треба показати, якнайшвидше, якусь маленьку перемогу.

6. Постійна готовність до змін не повинна означати постійне очікування. Продавці повинні розуміти, коли і що зміниться у майбутньому.

7. Не завжди виправдано випробувати нову ідею в режимі «пілотного» проекту.

8. Не завжди впровадження нового продукту може підняти продажі. Іноді – навпаки.

9. Зміни, їхню користь та вигоду важливо пропагувати серед продавців.

10. Часто зміни важко провести через те, що контингент продавців, що склався, адаптований до існуючих, хай не найкращих умов.