У будь-якій організації завжди є привід щось поміняти. Якщо ми запитаємо керівника будь-якого бізнесу, чи задоволений він своїми обсягами продажів, то він скаже – ні.
Якщо ми запитаємо, чи впевнений він у тому, що його продавці працюють зі 100% ефективністю, то він скаже – ні.
Однак, якщо йдеться про пропозицію щось поміняти, щоб ефективність зросла, то він скаже знову – ні. Цьому є дві причини. одна – очевидна, друга – ні.
Очевидна причина полягає в тому, що керівник компанії думає, що якщо щось відбувається саме так, то воно так склалося і навряд чи щось можна змінити. Мало того, він упевнений, і впевненість його правильна, в тому, що введення будь-яких змін знизить ефективність роботи його компанії. Так, знизить. Так, буде некомфортно. Однак, крива продуктивності компанії, при введенні змін, завжди іде вниз. Навіщо ж тоді зміни? Потім, що після того, як вона йде вниз, вона потім йде вгору і йде вгору вище, ніж була до того. Це, як перемикання швидкостей в автомобілі. Щоб перемкнути передачу треба скинути оберти і втратити потужність.
Не очевидна причина полягає в тому, що керівник компанії просто боїться змін. Це цілком нормально – він стільки старається або старався, щоб привести свій бізнес до цього зручного і комфортного стану, що його просто тремтить від думки, що йому доведеться щось змінювати. Для нього успішність змін – це ризик 50/50 (зустріну динозавра чи не зустріну). Для неї ризик змін такий самий, як і ризик хірургічної операції для дилетанта (прийду до тями/не прийду до тями); кожна здорова людина буде відкладати до останнього хірургічну операцію, до стану “не під силу”, чим, насправді, тільки ускладнює роботу лікарів. Гнійний апендицит завжди складніший, ніж просто апендектомія, причому останню можна зробити взагалі не роблячи порожнинних операцій.
Перспектива ускладнення оперативного лікування схиляє більшість тверезомислячих пацієнтів до більш раннього хірургічного втручання, однак, для цього, вони повинні побачити хірурга. Мрія будь-якого лікаря – диспансеризація з регулярними медоглядами – той самий шлях, коли кожному пацієнту дається шанс на ранню діагностику хвороби. На жаль, послугами фахівців із змін компанії користуються вже тільки тоді, коли лікувати пізно. Тобто, робота фахівця зі змін зводиться до закопування трупа і початку справи з нуля, часом навіть змінивши не тільки весь персонал, а й бренд, і офіс, і рахунки в банку.
Часто стоматологи пропонують огляд безкоштовно. Так, у них є інтерес знайти, що ж саме полікувати у пацієнта. Однак, совісний лікар, про гроші думає не в першу чергу, інакше б він втратив пацієнтів. Його думки спрямовані в бік полегшення своєї праці з лікування запущених випадків. Те ж саме і про бізнес-консультантів. Деякі роблять свою першу консультацію безкоштовно. Саме для діагностики.
У мене в трудовій біографії було кілька випадків (загалом 6), коли я був покликаний запроваджувати зміни. Я розповім про два. Одного разу була потрібна зміна бізнес-моделі компанії, проте не встигли. Труп уже закопував не я. Його взагалі не закопували, а розтягнули 🙂 Я тоді відповідав за економіку і ціноутворення і встиг зробити свою частину роботи – перевів ціноутворення від системи, коли всі накладні витрати розписувалися на запланований випуск товару, тобто, що менше товару випускалося, то вищою ставилася його ціна, до системи маржинальних витрат, коли фіксовані накладні витрати взагалі не повинні були впливати на ціноутворення. Для великої неповороткої організації, що перебувала в агонії, це був сильний, здавалося б, нелогічний крок, однак, відчайдушний. Компанія вже вмирала.
Другий випадок – більш сприятливий, коли необхідність змін усвідомили заздалегідь і почали їх запроваджувати. Щоправда, здавалося, що для змін у компанії існує цілих три роки. За фактом виявилося, що життєва необхідність у змінах виникла через півроку після їх початку введення. Не встигли зробити все гладко, однак, якби не почали запроваджувати зміни, то компанія була б уже трупом. Того дня, коли було зроблено перший крок на шляху до змін, усім, окрім невеличкої групи людей, здавалося, що все гаразд і що немає сенсу міняти дистрибутивну модель компанії, якщо й так усе добре. Навіщо, запитували всі, витрачати сили на створення нового, менш ефективного і такого, що потребує більших управлінських зусиль, каналу продажів, коли гроші зараз течуть практично самі, потребуючи лише для себе легкого “змащення”.
Весь цей перший пост присвячений тому, що в змінах найголовніше – усвідомити необхідність і терміновість цих змін. Чітке і яскраве уявлення, що буде, якщо зміни не запроваджувати і що буде, якщо запроваджувати. Щоб було чітко зрозуміло, що за відсутності змін на компанію чекає катастрофа. Мало того, це розуміння має бути сформовано задовго до того, як труднощі в бізнесі почнуть фізично відчуватися. Ми не зможемо сформувати розуміння терміновості та необхідності змін, якщо не залучимо на свій бік прихильників із числа співробітників компанії, які приймають рішення. З одного боку, ми можемо довго збирати дані, аналізувати їх, будувати бізнес-моделі, проте завжди знайдеться критик, який скаже, що все це – нісенітниця! Зрозуміло, подання інформації в логічній формі призводить до зміни способу мислення, проте не дає того самого почуття терміновості змін, яке нам потрібне. Без цього почуття всі роботи, пов’язані зі змінами, будуть відсуватися на другий план, ведучи реалізацію проекту до провалу. Виходить, нам, серйозним і діловим людям, треба звертатися до почуттів людей. Щоб показати необхідність і терміновість змін, слід вдаватися до аналогій, до візуалізації, до досвіду інших компаній, а у фахівців зі змін такого досвіду – вагон і маленький візок. У будь-якому разі, треба так побудувати передачу інформації, щоб у тих, хто слухає (окрім критиканів, звісно), пішли мурашки по шкірі від усвідомлення та бачення тієї катастрофи, яка на них чекає. Ось тоді критиканам рота заткнете не ви – інші заткнуть і почнуть уже разом із вами думати над тим, уже не що змінювати, а як саме змінювати. Якщо вам треба переконати групу людей, які ухвалюють рішення, почніть свою роботу із зустрічей із кожним з учасників групи окремо, відточуючи свою аргументацію та опрацьовуючи заперечення крок за кроком, щоб вам не довелося стояти під кулеметним вогнем критики у світлі проектора, що показує діаграми. Найбільш консервативних членів групи не чіпайте взагалі. Вони – консерватори і найкращий спосіб їх переконати – показати, що “консервативна” точка зору, тобто точка зору всієї групи, вимагає змін. Вони погодяться з більшістю. При цьому відчайдушно сперечатимуться з вами в бесідах віч-на-віч, бо консервативно вважатимуть, за замовчуванням, що вся група – проти. Роботу з головою групи слід вести не самостійно, а в присутності шановного члена групи, який вас представить і заздалегідь висловить свою заклопотаність проблемою. Варто розуміти, що бесіда з головою призведе одразу ж до збору наради групи. Тому, ви до цієї бесіди маєте бути вже максимально готові.
Отже, зміни неможливо здійснити без того, щоб люди, які ухвалюють рішення в компанії, не просто відчували, що змінювати щось потрібно, а були впевнені в необхідності та терміновості змін.
Наступне, що варто розуміти, це те, що жодні зміни не можна провести поодинці. Має бути утворена команда, яка керує змінами. При цьому, в команду повинні входити люди, які володіють різними навичками і властивостями. Хтось повинен володіти повноваженнями, хтось вселяти довіру оточуючим, хтось уміти комунікувати, хтось аналізувати інформацію, хтось повинен бути лідером, і всі повинні розуміти терміновість змін.
Ця команда має вести проект зі змін і на її обговорення мають виноситися всі ідеї та пропозиції. Ця ж команда відповідатиме за те, яку й коли інформацію передаватимуть оточенню, а яку – використовуватимуть у роботі. Всередині самої команди не має бути цензури, і команда має бути “зіграна”, щоб уникнути протокольності роботи й отримати можливість обговорення проблем заочно – парами, трійками, електронною поштою. варто розуміти, що ця команда відповідає за те, якими будуть ті зміни, що їх потрібно провести. Адже, коли ми розуміємо, що щось треба змінювати, ми, можливо, розуміємо що, але не розуміємо як.
Після того, як у нас є бачення проблеми і команда, яка здатна працювати над її вирішенням, нам потрібно виробити рішення проблеми. Це – не просто слова. Має бути сформовано цілісне бачення того, яким буде майбутнє, чим і якою мірою воно відрізнятиметься від сьогодення. За необхідності, мають бути пораховані варіанти “якби”. Наприклад, якщо ви міняєте систему винагороди продавців, то вам варто взяти поточні обсяги продажів по продавцях та їхніх менеджерах і порахувати, скільки вони заробляють зараз і скільки вони будуть заробляти після запровадження змін. Також, ви маєте зрозуміти, чим саме нова система краща не тільки для вас, а й для них. Ви маєте повністю і ґрунтовно озброїтися фактами.
Також, потрібно виробити розуміння того, яким чином буде досягнуто це майбутнє. Йдеться не тільки про банальний проект, яким потрібно керувати для отримання результату, а й про вироблення “лінії”, згідно з якою у вас будуть ухвалюватися рішення. Якщо зміни, які ви збираєтеся проводити, стосуються досить великої кількості людей, то у вас виникнуть неприємні ситуації, пов’язані з тим, що видатні люди, ті, хто краще за всіх працює, не потраплятимуть під загальну гребінку. Однак, складання списку винятків шкідливе з трьох причин:
- Це важко процесуально. Про це треба або постійно пам’ятати або вводити в облікову систему спеціальні, прив’язані до прізвищ, алгоритми.
- Це важко з управлінської точки зору. Загальна політика легше “купується” колективом, порівняно з політикою винятків.
- Політика виключень відкриває ворота новим виняткам, оскільки створює прецедент.
Уміння створювати просту, проте універсальну систему і є тим, за що цінують спеціальних менеджерів зі змін.
Слід усвідомлювати, що зміни “ось так одразу” провести не можна. Мають існувати перехідні стани. Частину таких станів можливо реалізувати до того, як буде оголошено зміни. Наприклад, ви можете змінити документообіг так, щоб він підходив і до стану до змін, і до стану після змін. Або, ви можете запроваджувати такі процедури і поліпшення, які будуть корисні в поточному стані, при цьому сильно полегшать, якщо навіть не виступлять каталізаторами, майбутніх змін.
Частина перехідних станів має бути введена в силу вже після того, як організація стоїть на шляху змін. Тому, вони будуть частиною інформаційного пакета для “інших”.
Після того, як обрано те, які зміни потрібні і як їх втілювати, слід подумати про комунікацію. Вам потрібно бути впевненим у тому, що всі
- уважно слухають,
- розуміють про те, про що їм повідомляється,
- бачать цілісну картину
- вільні ставити запитання
- їм це подобається і вони цілком і повністю підтримують зміни
Моя практика виглядає наступним чином. Я, на етапі формування стратегії змін, залучаю до обговорення змін кількох представників колективу, які водночас успішні і які є “характерними представниками” тієї чи іншої групи людей, за очікуваною реакцією на новини. Група має бути невеликою, не більше 5 осіб і обговорення має бути модерованим, але не авторитарним. У такій групі має бути “головний за обуреннями”, “головний конструктивіст”, “найуспішніший”, “головний параноїк” і, якщо можна, “неформальний лідер”. Не варто кликати “головного консерватора”, оскільки він у цьому випадку становив би 20% групи і впливав би на її поведінку.
Ці дискусії мають вестися “в секреті” від решти. Однак, зрозуміло, що витік інформації буде. Мало того, “витече” саме негативна частина інформації і курсуватиме у вигляді чуток. До вас звертатимуться інші члени колективу з проханням роз’яснити чутки. Їм варто відповідати, що те, що вони знають, лише частина правди і що хвилюватися нема чого. Зміни на етапі їхнього введення в силу не повинні потривожити матеріальне благополуччя людей, однак, якщо потрібно змінити систему винагороди, зміни повинні містити важелі, за допомогою яких матеріальну винагороду потім можна легко, з використанням справедливих або “справедливих” алгоритмів модифікувати. Тобто, ви говорите правду – матеріальне благополуччя не зміниться і турбуватися нема про що.
Ведучи такі попередні дискусії ви досягаєте одразу трьох цілей:
- отримуєте попередній зворотний зв’язок і модифікуєте ваше повідомлення іншим так, щоб воно всім сподобалося
- виносите на обговорення ключові моменти та враховуєте побажання та зауваження учасників дискусії. Ви, напевно, щось упустили і щось не виглядає розумним. Краще це купірувати на початковому етапі.
- збуджуєте інтерес інших до того, що ж насправді готується. Якщо гурт справді мовчить, то можна натякати, що будуть зміни і що частина колективу бере участь у їхньому обговоренні. Вам важливо домогтися жадібної уваги всіх, щоб переважна більшість під час презентації змін зрозуміла все з першого разу.
Після того, як суть змін, разом із повідомленням для решти готові, то це повідомлення слід правильно презентувати решті. Можливо, вам доведеться змінити трудові відносини з усіма членами колективу. Тоді ви маєте встигнути все зробити в один день – поговорити з кожним членом колективу окремо від решти та зробити загальну презентацію змін, яка буде оформлена класично – Набір слайдів:
- постановка проблеми,
- варіанти рішень,
- вибір найрозумнішого рішення,
- презентація конкретних кроків для його втілення,
- ілюстрацію “нового світу”,
- відповіді на запитання.
Презентацію повинні робити ви. Якщо у вас не вистачає харизми – ваша проблема. Уся презентація має бути спрямована на те, щоб слухачі “купили” для себе ідею змін і розуміли, що варіанти “залишити все як є” відсутні.
Якщо колектив досить великий, то вам потрібно буде проводити співбесіди до презентації, під час презентації та після презентації, щоб заощадити час і вкластися в один день. Вам не потрібні дії колективного розуму у вигляді організованого протесту, який може оформитися, якщо це задоволення розтягувати.
Зрозуміло, що співбесіди до презентації і під час презентації мають проходити з тими, хто вже в курсі. Потім із тими, хто швидко зрозуміє, про що йдеться, якщо розповісти коротко. І вже потім з тими, хто дізнався новини з презентації. Ви маєте ретельно подумати над тим, як розділити людей на групи за їхньою можливою реакцією. Найбільш неблагополучних залиште на потім. Найбільш благополучних “обслужіть” спочатку. Вони будуть вашими “агентами впливу” в аудиторії, в якій триває презентація.
За такої процедури інформування про зміни, ви не втратите лояльність людей або більшості людей. Люди буду оптимістично дивитися в майбутнє, заспокоювати песимістів і “продавати” їм хороші новини. Усі зміни в трудових відносинах будуть сприйняті гладко і протестів ви не отримаєте.
Ще про комунікацію:
Зовсім забув. Якщо ви збираєтеся вдатися (а це буде потрібно у великій організації) до внутрішньої пропаганди змін і того, що саме хорошого вони несуть працівникам, то вам потрібно буде ретельно розрахувати, наприклад, строки друку плакатів для внутрішнього вжитку. Вони мають бути поширені вчасно. Затримка всього лише на тиждень робить їх вкрай неефективними. Добра ложка до обіду.
Підтримати почин.
Під час проведення будь-яких змін у вашій організації, буде потрібна зміна поведінки людей. Їм потрібно буде витратити час на зміни і вони повинні бути впевнені в тому, що вони діють правильно. Слідкуйте за ініціативними людьми, давайте їм дорогу, сприяйте їм.
Сприяння, взагалі, дуже сильний інструмент. Сприяючи тим чи іншим людям і оголошуючи іншим, чому і як ви сприяєте тим обраним, ви змушуєте інших приєднуватися до цього клубу обраних.
Вам потрібно буде показувати приклад успішної роботи за новими правилами. Направляйте промінь прожектора на успішних зачинателів. Покажіть людям “швидкі перемоги”, щоб усі бачили і вірили в те, що зміни не просто оголошені, а й діють, причому діють ефективно. Тактика “маленьких перемог” дасть змогу на етапі “приживання” змін, постійно тримати колектив в інформаційному тонусі, не вигадуючи зайвих приводів. Ви змінили систему винагороди, яка, з одного боку, економить вам гроші, а з іншого, начебто дає змогу продавцям заробляти більше? Покажіть тих, хто став заробляти більше. Продемонструйте їхній досвід. “Поставте їх на табуретку і попросіть прочитати віршик”. Їм це буде приємно і їх це мотивуватиме. Також, розуміння досяжності результату мотивуватиме інших.
Швидкі перемоги, про які я писав вище, не повинні Вас розслабляти. У жодному разі, не пускайте все на самоплив. Перші перемоги ще не означають, що все добре. Часто буває так, що новаторам потрібна підтримка. Ні, не моральна. Робити щось нове, інше, завжди означає перерозподіляти свою роботу і свої ресурси. Значить, треба так організувати роботу у своїй організації, щоб інші співробітники отримали трохи більше навантаження, а новатори і провідники змін – співробітники, які зайняті технічною реалізацією таких змін, могли йти вперед, отримавши вільний для цього робочий час.
Вам час подумати про “машину перемог”. Ви зсунули паровоз із мертвої точки і тепер він має набирати обертів. Набирати доти, доки бачення вироблене на самому початку не стало реальністю. Найгірше, що може бути – зупинитися на півдорозі. У мене був досвід того, що мене зупиняли (обставини) на півдорозі. Повірте, гіршого й уявити не можна. Справа в тому, що при проведенні будь-яких змін, ефективність роботи падає. І це має бентежити лише тих, хто не бачить на крок уперед. Потім вона знову починає рости і переростає те плато або тихий спуск, який спостерігався до того. Якщо зміни в організації зупинити на етапі спаду, це теж саме, що припинити оперувати хворого. Навіть не зашивати. А ось так: взяти та піти.
Машину перемог має забезпечувати чіткий план дій. Проект. З виконавцями, ресурсами, цілями, роботами та оптимізацією. Все, як за підручником. Ніколи не соромтеся вносити зміни до проекту, якщо обставини до вас прихильні або, навпаки, змінюються на гірший бік. Не можна чіплятися за старий проект у таких випадках, а варто приймати рішення, виходячи з існуючих обставин. Припустимо, у вас у планах було замінити чи перенавчити якийсь підрозділ організації. Ви це планували, скажімо, на серпень. Однак, якщо до вас “на голову” звалюється такий самий підрозділ, уже навчений, від конкурента – не змушуйте нових людей чекати серпня лише тому, що у вас у проекті так написано. Знайдіть рішення, щоб утримувати деякий час обидва підрозділи. Або вчиніть жорсткіше – просто закрийте те, що неефективне, і відкрийте нове.
Однак усі ваші дії повинні бути в рамках серії перемог, що ведуть до остаточної мети. Не здавайтеся та не знижуйте тиску. Як поводяться спортсмени, на фінішній прямій. Майте для цього сили та ресурси, ще починаючи зміни. Тоді, збоку, ви виглядатимете невтомним, а це лякає ворогів.
…коли всяка зміна прокладає шлях іншим змінам.
Н.Макіавеллі, “Государ”
Ну ось, організація досягла свого нового стану. Дуже часто вихід на новий стан супроводжується сильними кадровими потрясіннями. Приходять нові люди, які не знають і не бачили, який вигляд мала організація до змін, і вважають, що так і повинно бути. Вони вважають, що нові правила і новий стиль роботи – традиція компанії, і вони знову не уявляють собі зміни. Але це – глухий кут.
Адже, зміни для успішних організацій потрібні завжди. Найголовнішим успіхом організації, яка пройшла через зміни, є усвідомлення того, що зміни – нова філософія. Тепер, коли структура гнучкіша і більш пристосована до змін, коли нічого не робиться “на віки”, коли всі розуміють, що “сьогодні так, а завтра – інакше”, коли скинуто баласт, що заважає жити, – ресурси витрачають економніше, більш цілеспрямовано, усвідомлюючи, що результат витрачання ресурсів має з’явитися дуже швидко.
Тепер, коли в компанії створюються нові документи або процедури – завжди передбачається методика їхньої швидкої зміни та затвердження таких змін. Тепер, на питання “знімати офіс з кондиціонером” чи “купити свій кондиціонер” відповідь – однозначна. Тепер, коли нам щось не подобається – ми можемо легко підняти це питання і швидко це “щось виправити”.
Знявшись з місця один раз, “зірвавши різьбу”, ми вже ніколи не зупинимося. Так, це – кошмар для багатьох керівників компаній хСРСР, які навіть не намагаються керувати. Їм же просто страшно це робити. Їх поставили в ролі капітанів корабля в умовах, коли в них немає ні освіти, ні навичок, ні уявлення, де ж, власне, штурвал. Вони візьмуться за рулювання тільки, якщо попереду випливатиме з туману айсберг. І то, найімовірніше, вони радитимуться з командою на цю тему, шукаючи в команди порятунку, а команда чекатиме вказівок від капітана. Айсберг вріжеться в судно раніше, ніж хтось доторкнеться до штурвала.
А біля керма мають ставати люди, які вміють керувати курсом корабля, а не розбирати конфлікти кока з матросом або давати вказівки, як чисто має блищати ринда. Так, останнє – хороша роль для “капітана”, але не для капітана. Адже “капітан” думає, що рулити має рульовий, карти прокладати штурман, а вугілля в топку закидати – кочегар. А капітан просто знає, куди плисти і що робити, якщо на горизонті – айсберг.
Однак, якщо компанії все-таки вдалося повернути хоч одного разу свій корабель, то вже всі знають, де знаходиться штурвал і як ним користуватися. Тепер уже можна усвідомлено кермувати цим кораблем, щоб плисти туди, куди треба, а не туди, куди корабель плив досі.
Головне в змінах – можливість нових змін! Так, вип’ємо ж чарку, Йо-хо!
“Опір марний!”
Власне, розповівши про зміни, я хочу зупинитися в останньому пості на подоланні опору. Люди, які всерйоз займаються бойовими мистецтвами, підтвердять, що бити треба так, щоб противник уже не піднявся. Якщо бити доводиться, звісно. Також, в одному відомому творі йдеться про те, що треба “…наймати тільки професійних кілерів, які працюють за гроші. Ті, що працюють заради задоволення, зазвичай роблять безглузді речі на кшталт зрівняння шансів із жертвою для чесної гри.”
Отже, перша зброя в боротьбі зі спротивом, яка у вас має бути і має розчохлятися без докорів сумління – смертельна. Якщо у вас є спосіб ефектно дискредитувати, втоптати в багнюку, позбавити авторитету, виставити на посміховисько, придумайте-ще-що-небудь, того, хто чинить опір змінам, – застосовуйте її швидко, безжалісно і без оглядки.
Вам краще уславитися жорстким правителем, ніж розмазнею. Мало того, саме усвідомлення наявності у вас такої зброї змусить вас поводитися по-іншому, і потенційні супротивники, бачачи у вас внутрішню силу, навряд чи почнуть будувати підступи. При цьому, звісно, потрібно дотримуватися правил боротьби, тобто не погрожувати зброєю, а діяти раптово. Противник, атакуючи тебе, не повинен знати, що в тебе є ніж. Інакше він змінить тактику атаки і твій ніж буде марним.
Приклад із життя.
Відносно велика компанія. Дуже багато менеджерів торгових груп. У компанії, за моєї участі, запроваджується нова система мотивації торговців та їхніх менеджерів. Серед менеджерів є менеджер-зірка, якого нова система не влаштовує, оскільки він відразу втрачає половину свого доходу. Цього зоряного менеджера всі інші знають, шанують за авторитета (часто на сцені, як переможця), та й сам менеджер не обділений добре підвішеним язиком. При цьому, для решти менеджерів картина нової винагороди має привабливий вигляд або, як мінімум, не гірший, ніж раніше. Цей зоряний менеджер ту половину, яку в нього відбирають, заробляє нечесно, і попередня система просто дозволяла йому експлуатувати деякі дірки, що в ній є.
І ось, менеджери команд збираються в Києві на свій з’їзд, уже будучи проінформованими про нову систему. Туди ж приїжджає, звісно, і наш “зірковий хлопчик”. До того, він кілька разів зустрічався і зі мною, і з керівництвом компанії, вишукуючи аргументи, чому нова система “не може працювати” і що потрібно в ній виправити, щоб він і такі, як він, не втратили мотивацію. Зауважте рівень демагогії: “такі, як він”. Він, має на увазі “зірок”, а я бачу, що він такий – один, та й то – не показник. Сам не працює, а бабки отримує з “каналу”, яким навіть не спромагається керувати.
Я стежу за активністю зірки. І, за відомостями, що надходять до мене, розумію, що ввечері “зірка” збирає всіх на горищі (буквально), на тему “обговорити нову систему винагороди”. Я розумію, що він затіяв влаштувати бучу і вирішив підбивати народ. А він – реально талановитий балакун, обдарований продавець, і лопухи його слухатимуть. Працює, гад, на інтонаціях і емоціях, кажучи, при цьому, просто мережива зі слів із правильним забарвленням і у вигляді правильно поставлених запитань. Сперечатися з ним “на сцені” за допомогою аргументів – категорично не можна. Опустишся до базару.
І ось, коли “маївка” починає набирати обертів, і наш агітатор увійшов у роль, я тихо заходжу на горище, кажу всім “не хвилюйтеся, я тут посиджу, послухаю”, йду в кінець горища і реально сідаю слухати. У Зірки настрій якось підупав. Брехати нахабно, користуючись тим, що ніхто до пуття не вчитувався в деталі системи винагороди, уже не виходить – я сиджу і спостерігаю. Мало того, навіщось узяв ручку і блокнотик. Взагалі мій візит не входив у його плани. Однак, роль узята, темп треба тримати і він продовжує.
Промова в нього готова, місцями викривальна та з колії він вийти не може і, рано чи пізно, згадує мене і мої “дурні ідеї”. Я посміхаюся і рахую до двох. Якраз до кінця другої секунди відбувається три очікувані мною події:
- Зірка розуміє, що відморозив зайве
- Зал обертається на мене
- Один із присутніх видає: “А чого це ми власне обговорюємо щось, якщо можемо запитати Романа”
Бінго! нарешті доперло, що питати треба в мене, а не в Зірки. Я виходжу зі свого темного закутка і трьома, заздалегідь підготовленими фразами, відправляю “Зірку” в нокаут, пояснюючи присутнім, що ” Зірка” має особисті та не чесні інтереси проти запровадження нової системи, підбиває вас, вам на шкоду, і фактично зібрав вас тут усіх не для того, щоб “обговорити” щось, обговорювати нема що – усе написано, а щоб підбурити вас проти нового. Після цього я сказав “А тепер, я готовий відповісти на всі ваші запитання”. Зірка тут намагався щось вякнути, але його вже заткнули інші.
Тепер, коли ми розібралися з адреналіном і бойовою романтикою, варто подивитися на:
а) мотиви, якими керуються опірники і
б) “не криваві” методи управління опором.
Спочатку розглянемо об’єктивний мотив: Зміни приносять людині погані новини. Вам, при цьому, дуже важливо, щоб зміни не виглядали з боку чимось кривавим і пригнічуючим. Якщо звільниться кілька людей, то може спрацювати принцип доміно і роботу почнуть шукати всі, як косяк риби, який тупо пливе туди, куди пливе риба, що йде попереду.
Єдиним рішенням у таких випадках є піднесення поганих новин, як хороших. Мені це вдавалося. У цьому – суть продажів, власне. Мало того, один дуже підступний тип, спостерігаючи за моєю роботою, проронив фразу, що “найгірше, що він уявляє у своєму житті – стати моїм ворогом”.
Тепер, про мотиви суб’єктивні. У таких випадках роль відіграють нереалізовані амбіції, статус неформального лідера, який бореться за вплив, просто консерватор або банальний “заперечувач” – людина, обділена увагою, яка старанно її шукає, навіть у вигляді такого роду реакції.
“Не криваві” реакції на опір, теоретично, можна поділити на такі:
- Залучити на свій бік, давши супротивникові якийсь елемент формального лідерства,
- Посилити свій вплив
- Аналіз мотивації та залучення мотиваторів до коригування поведінки
- Оцінити групову динаміку та провести перестановки.
Однак, варто розуміти дуже важливу річ! “Не криваві” методи слід застосовувати лише знаючи, від кого очікувати опору і застосовувати їх до того, як він виникне! Інакше, застосування таких методів буде сприйнято, як поступка або слабкість. Ось, чого вам “не вистачає”, під час проведення змін, так це втрати поваги від оточуючих.
Приклад із життя.
Зміни в організації. Організація середнього розміру, загалом зміни стосуються не більше ніж 30 осіб, з яких один – “нікого не боюся” – любить і вміє обурюватися, лізе в пляшку, до того ж з активною позицією, яку не можна переконувати. Йому зміни точно не сподобаються просто тому що можуть не сподобатися.
Що було зроблено? Йому було пошепки, на вушко, розказано про чудові кар’єрні перспективи для нього особисто, після проведення змін, і що на нього чекає доля краща, ніж на інших. Надалі ці перспективи було формалізовано і супроводжено умовами, які, так, хоч і були здійсненними, але не для цієї людини.
Найголовніше, що коли зміни запроваджували й обговорювали, він мовчав і ходив із важливим виглядом, ніби знає більше за інших.
Ну, ось, власне, і все, що хотів розповісти про зміни.