Table of Contents
Часто люди свідомо обирають найгірший для них варіант розвитку подій. При цьому вони керуються не раціональними економічними чи іншими негрошовими принципами, а тим, що в економіці отримало назву “ефект витрат влипання”.
Автор: Микола Борисович Рудик, кафедра корпоративного управління та фінансів Вищої школи міжнародного бізнесу Академії народного господарства при Уряді РФ.
Хлопець виграє в лотереї безкоштовний квиток на футбольний матч улюбленої команди. Він не хоче йти на цей матч на самоті та вмовляє друга придбати аналогічний квиток. Коли вони вже збираються вирушити на матч, вибухає жахлива гроза. Переможець лотереї визирає з вікна і каже: “У таку погоду мене може просто змити з трибуни. До біса цей матч. Краще залишимося вдома”.
А можливо (особливо якщо має економічну освіту), він каже: “Витрати, яких я зазнаю внаслідок грози, значно перевищують очікувану мною насолоду від матчу. До біса цей матч. Краще залишимося вдома”. Як би там не було, але переможець лотереї відмовляється від отриманого призу. А що ж його друг? Та він просто в люті! Він вимагає негайно вирушити на матч: “Я не хочу втрачати 12 доларів, які заплатив за квиток”.
З точки зору раціональної економічної поведінки друг поводиться дещо дивно. Адже якщо витрати відвідування матчу перевищують його вигоди, то в його найкращих інтересах було б утриматися від відвідування матчу. Тільки граничні витрати повинні впливати на остаточне рішення про відвідування матчу, але ніяк не витрати влипання. Але з точки зору друга, він крупно влип, сплативши 12 дол. Ці 12 дол. називаються витратами влипання (sunk cost), а поведінка друга – ефектом витрат влипання (sunk cost effect).
Приклади витрат влипання зустрічаються у величезній кількості в різних галузях. Наприклад, наприкінці 1981 р. спеціальна комісія конгресу США намагалася зрозуміти, чи варто продовжувати субсидування проєкту спорудження водного каналу Теннессі-Томбігбі (Tennessee-Tombigbee Waterway Project), який вимагав для свого завершення значних коштів. Хоча проєкт виявився настільки витратним, що його варто було б негайно ліквідувати, конгрес ухвалив рішення про виділення додаткових субсидій. Ось деякі з аргументів, якими керувалися сенатори.
“Ліквідація проекту, в який уже інвестовано 1,1 млрд. дол., стане безпрецедентним фактом розтрати грошей платників податків”, – сказав на слуханнях сенатор Дентон.
“Завершення Теннессі-Томбігбі не стане розтратою грошей платників податків. А ось ліквідація проєкту на останній стадії його завершення буде безглуздою розтратою вже проінвестованих коштів”, – висловився сенатор Сасер.
Схожа історія сталася і з радянським БАМом. Уже через кілька років після початку будівництва БАМ виявився інвестиційним проектом, який було вигідніше негайно ліквідувати, ніж продовжувати. Проте будівництво було продовжено, і не завершено повністю й донині.
Наскільки контрольовані витрати влипання, можна зрозуміти з такого прикладу. Під час обговорення питання про те, чому ядерна енергетика буде превалювати в майбутньому, один високопоставлений чиновник департаменту енергетики США популярно пояснив:
“Зрештою, жодна людина при здоровому глузді не наважиться закрити проєкт вартістю в 2,5 млрд. дол. Як наслідок, жодна адміністрація не наважиться закрити національну програму атомної енергетики, в яку вже інвестовано 200 млрд. дол. Трюк нашої індустрії полягає в тому, щоб закласти якомога більше атомних електростанцій і зробити це так, щоб про це не дізналися борці за довкілля. Коли ж до них дійде ця інформація і вони спробують скасувати нашу ліцензію, у нас уже мільйони тонн сталі в землі, і ніхто, хто перебуває при здоровому глузді, не наважиться зупинити нас”.
Остання фраза чиновника має сенс, тільки якщо під “здоровим глуздом” розуміти звичайний хід думок людей. У цьому випадку подібне мислення є ірраціональним незалежно від того, наскільки переконливими виглядають аргументи на його користь. Повторимо ще і ще раз: поточні рішення не повинні залежати від витрат влипання.
Поряд із розглянутими грошовими витратами влипання на практиці можна зустріти безліч негрошових витрат влипання. Пояснимо на прикладах:
- Чи повинен я підтримувати ці нескладні взаємини? Я вже дуже багато вклав у них.
- Чи повинна я залишатися на цій жахливій роботі? Я витратила цілий рік, щоб отримати це місце.
- Безліч поганих фільмів виявляється переглянутим до кінця тільки через те, що, коли людина усвідомила, наскільки поганий фільм, і мала б покинути зал, вона опиняється під впливом кількох витрачених хвилин і грошей. Ці хвилини і гроші (витрати влипання) і змушують її чекати на кінець фільму, сподіваючись, що він буде кращим, ніж початок.
- Багато військових конфліктів тривають лише через те, що одна зі сторін не хоче йти на переговори і вимагає продовження бойових дій аж до повної перемоги. Необхідність повної перемоги пояснюється тим, що заради неї вже принесено занадто багато жертв. Цікава логіка.
Продемонструємо деякі витрати влипання. Дослідження було проведено серед студентів коледжів. Жоден із них не відповідав більш ніж на одне запитання. Кількість тих, хто дав відповідь, наведено нижче відразу після формулювання запитання.
Ефект влипання: експеримент 1
Ви витратили 100 дол. на квиток, що дає змогу вам провести свої вихідні на гірськолижному курорті в Мічигані. Кількома тижнями пізніше ви придбали за 50 дол. аналогічний квиток, який відрізняється від того, який ви вже маєте, лише тим, що в ньому зазначено гірськолижний курорт у Вісконсині.
Ви вважаєте, що отримаєте набагато більше задоволення від вихідних, проведених у Вісконсині, ніж від вихідних, проведених у Мічигані. Але коли ви збираєтеся покласти щойно куплений квиток у свій гаманець, виявляєте, що обидва квитки виписані на один і той самий вихідний. Уже надто пізно продавати або здавати придбані квитки. Ви маєте обрати, яким саме квитком скористатися. Яким квитком скористалися б ви?
100-доларовий квиток до Мічигану – 33 людини.
50-доларовий квиток до Вісконсіна – 28 осіб.
Відповідно до постулатів класичної економіки під час ухвалення рішення індивідуум має враховувати тільки реальні витрати і вигоди, очікувані від кожної альтернативи.
Керуючись цим правилом, можна очікувати, що кожна людина вибере поїздку, що приносить їй найбільше задоволення, – поїздку до Вісконсіна. Однак тільки 46% усіх опитаних обрали цю поїздку. Це означає одне: що постулати класичної економіки про те, що 100% індивідуумів нададуть перевагу поїздці до Вісконсина, а не поїздці до Мічигану, виявляються хибними. Очевидно, витрати влипання зіграли тут не останню роль.
Витрати влипання: експеримент 2
Експеримент 1 проводили за допомогою простого опитування, і реальні гроші в ньому, природно, не використовували. Хоча багато досліджень і виявили, що результати експериментів, проведених за допомогою опитувань, повністю повторюють результати експериментів, до яких залучено реальні гроші, краще перевірити ще раз ці результати в експерименті із залученням реальних грошей.
Для проведення експерименту було обрано 60 осіб, які підійшли до віконця каси театру при університеті Огайо, щоб придбати річний абонемент на всі постановки цього театру. Після того як людина, що підійшла, повідомляла про своє бажання придбати абонемент, касир продавав їй один із трьох типів квитків, які випадковим чином вибирав зі своєї скриньки. Перший тип квитка коштував 15 дол. (його звичайна ціна), другий – 13 дол. (2-доларовий дисконт) і третій – 8 дол. (7-доларовий дисконт). Низьку ціну касир пояснював маркетинговою політикою театру.
Виявилося, що люди, які купили квитки за їхньою звичайною ціною, відвідали за рік набагато більше театральних постановок порівняно з тими, кому пощастило придбати квитки з дисконтом.
Ефект влипання: експеримент 3
невидимки. Коли ваш проєкт був уже на 90% завершений, несподівано на ринку з’явилася компанія-конкурент і почала продавати аналогічні літаки, оснащені протирадарними системами. Далі – гірше. З’ясовується, що літаки компанії-конкурента набагато швидші й економічніші, ніж ваш літак. Чи повинні ви інвестувати решту 10% фондів для завершення проєкту зі створення літака-невидимки?
Так – 41.
Ні – 7.
Ситуація 3В. Як президент авіаконцерну ви отримуєте таку пропозицію від одного зі своїх працівників: використати останній мільйон дослідницького бюджету вашої компанії на програму з розробки літака-невидимки. Водночас вам відомо, що компанія-конкурент уже розпочала власну програму розроблення подібного літака, який, судячи з усього, буде швидшим і економічнішим, ніж літак, який ви можете побудувати, використовуючи доступні ресурси. Чи повинні ви інвестувати останній мільйон вашого дослідницького бюджету у створення літака-невидимки?
Так – 10.
Ні – 50.
Єдина суттєва відмінність між цими двома ситуаціями полягає в тому, що в ситуації 3А мільйони вже було інвестовано, а в ситуації 3В жодних інвестицій не було проведено. Якщо в ситуації 3В більшість респондентів визнала проведення проєкту поганою ідеєю, то в ситуації 3А ті самі респонденти наполягали на його завершенні.
Очевидно, що будь-які розумні причини для завершення проекту відсутні. А єдина нерозумна причина, яка б змогла пояснити таку поведінку, – це витрати влипання.
Витрати влипання: експеримент 4
Ситуації 4А і 4В ідентичні ситуаціям ЗА і 3В, за винятком того, що наприкінці кожної ситуації тепер додано невелику приписку: “Використовуйте шкалу від 0 до 100, де 0 = немає шансів і 100 = напевно. Вкажіть таке число, що лежить на цій шкалі, яке б відображало вашу оцінку реального фінансового успіху літака”.
Середня оцінка 76 респондентів у ситуації 4А виявилася рівною 41. А середня оцінка 82 респондентів у ситуації 4В виявилася рівною 34.
Ці результати дають нам змогу дійти висновку, що коли в ситуацію залучені витрати влипання, індивідууми починають переоцінювати ймовірність того, що проект створення літака виявиться успішним.
З упевненістю важко сказати, чи є ця переоцінка каталізатором рішення продовжити інвестиції в проєкт, чи, навпаки, наслідком ухваленого рішення про інвестування.
Можлива вада в експериментах 3 і 4 може полягати в тому, що в ситуаціях 3А і 4А ціна створення літака дорівнює 10 млн. дол. А в ситуаціях 3В і 4В він коштує лише 1 млн. дол. Можливо, респонденти в ситуації 3В не захотіли вкласти гроші в проєкт через свої передчуття, що літак, який коштує всього лише 1 млн. дол., гарним вийти не може. ЩЕ ДИВІТЬСЯ: Конкурентний аналіз галузі та ключові фактори успіху
У респондентів у ситуації 3А не було причин для такого занепокоєння, і тому вони виявилися готовими вкласти додатково 1 млн. дол. для завершення проекту. Ми перевіримо цю гіпотезу в експерименті 5.
Ефект влипання: експеримент 5
Ситуація, використана в цьому експерименті, ідентична ситуації 3В, за винятком того, що суму в 1 млн. дол. замінили на 10 млн. дол. Рішення респондентів щодо побудови літака виявилося таким:
Так – 10.
Ні – 50.
Дані, використані в експерименті 5, ідентичні даним, використаним у ситуації 3В. Тому можна зробити висновок, що в ситуації 3В рішення не будувати літак було викликане не незначною ціною літака порівняно з його ціною в ситуації 3А.
Різні відповіді на запитання в ситуаціях 3А і 3Б є наслідком того, що при відповіді на запитання в ситуації 3А індивідууми опинилися під впливом витрат влипання.
Витрати влипання: експеримент 6
Розглянемо ще одну ситуацію. Дорогою додому ви заходите в магазин і купуєте вечерю для мікрохвильовки всього лише за 3 дол., тоді як її звичайна ціна дорівнює 5 дол. Кількома годинами пізніше ви вирішуєте, що час вечеряти, і вже готові покласти куплену вечерю в мікрохвильову піч. Раптом вам на думку спадає чудова ідея: покликати друга, щоб разом повечеряти і подивитися хороший фільм.
Друг погоджується, і ви мчитеся в той самий магазин, щоб придбати другу вечерю. Але в магазині виявляється, що розпродаж 3-доларових вечерь уже закінчився і ціна вечері звичайна – 5 дол. Тому ви змушені придбати вечерю за 5 дол. Прийшовши додому, ви закидаєте обидві вечері в мікрохвильовку. Несподівано, коли обидві вечері вже майже готові, лунає телефонний дзвінок. Це ваш друг: він, на жаль, прийти не зможе. Ви не настільки голодні, щоб з’їсти обидві вечері, але й заморозити одну з них уже не можете. Вам доведеться з’їсти одну вечерю і викинути іншу. Яку вечерю ви з’їсте?
За 3 дол. – 2.
За 5 дол. – 21.
Байдуже – 66.
Оскільки вигоди і витрати використання в їжу 3-доларової і 5-доларової вечерь рівні, то ми повинні очікувати (відповідно до аксіом традиційної економіки), що будь-яка людина буде індиферентною до будь-якої з них. Однак витрати влипання підвищують вигоди використання 5-доларової вечері. Оскільки причини, що штовхнули деяких індивідуумів вибрати 3-доларову вечерю, ґрунтуються на невідомих нам факторах, то буде розумним не розглядати цих респондентів. З решти 87 осіб 76% вибрали “байдуже”. Подібні результати дають змогу стверджувати, що прогнози традиційної економічної теорії про те, що 100% індивідуумів мають бути індиферентними до обох вечерь, неправильні.
Вибір більшою кількістю індивідуумів 5-доларової вечері (порівняно з кількістю індивідуумів, які обрали 3-доларову вечерю) пояснюється впливом ефекту витрат влипання. Людям здається, що, оскільки вони витратили великі кошти на придбання
Эффект влипания: эксперимент 7
Ситуація 7А. Будучи власником видавництва, ви маєте прийняти рішення про модернізацію свого виробництва. Для цього ви можете придбати за 200 тис. дол. новий друкарський верстат або на ту саму суму поповнити свій автомобільний парк новими вантажівками. Ви обираєте нові вантажівки, які зможуть доставляти вашу продукцію вдвічі швидше, ніж це робили старі, і за тих самих витрат.
За тиждень після того, як ви придбали вантажівки, проходять чутки, що один із ваших конкурентів відчуває серйозні фінансові труднощі. Намагаючись дістати хоч трохи готівки, цей конкурент звертається до вас із проханням купити його комп’ютеризований друкарський верстат усього лише за 10 тис. дол.
Порівняно з вашим старим верстатом цей працюватиме на 50% швидше і з меншими вдвічі витратами на обслуговування. Ви знаєте, що не зможете продати свій старий верстат, щоб виручити гроші для купівлі нового. Старий верстат був побудований за вашим індивідуальним замовленням і має унікальні характеристики, які не можуть бути модифіковані. Ваші власні заощадження становлять якраз 10 тис. дол.
Чи повинні ви купити комп’ютеризований друкарський верстат у свого збанкрутілого конкурента?
Так – 49.
Ні – 15.
Ситуація 7В. Будучи власником видавництва, ви маєте прийняти рішення про модернізацію свого виробництва. Для цього ви можете придбати за 200 тис. дол. новий друкарський верстат або на ту саму суму поповнити свій автомобільний парк новими вантажівками. Ви обираєте новий друкарський верстат, який працюватиме вдвічі швидше за старий і за тих самих витрат.
Через тиждень після того, як ви придбали новий верстат, проходять чутки, що один із ваших конкурентів відчуває серйозні фінансові труднощі. Намагаючись дістати хоч трохи готівки, цей конкурент звертається до вас із проханням купити його комп’ютеризований друкарський верстат усього лише за 10 тис. дол.
Порівняно з вашим новим верстатом цей працюватиме на 50% швидше і з меншими вдвічі витратами на обслуговування. Ви знаєте, що не зможете продати свій старий верстат, щоб виручити гроші для купівлі нового. Старий верстат був побудований за вашим індивідуальним замовленням і має унікальні характеристики, які не можуть бути модифіковані. Ваші власні заощадження становлять якраз 10 тис. дол.
Чи повинні ви купити комп’ютеризований друкарський верстат у свого збанкрутілого конкурента?
Так – 43.
Ні – 38.
Незважаючи на те, що придбання нового друкарського верстата призведе до однакового пропорційного збільшення продуктивності як у ситуації 7А, так і в ситуації 7В, значно більша кількість індивідуумів захотіла придбати верстат у ситуації 7А. Коли опитуваних попросили вказати причину зробленого вибору, ті з опитуваних у ситуації 7В, які вирішили не купувати верстат, зазначили таку причину: “У мене вже є новий, гарний верстат, який коштував мені купу грошей”.
Виходить, що опитувані мали значно менше мотивацій купувати новий верстат, якщо їм здавалося, що ця покупка повторює щойно зроблену. Відмовляючись від купівлі нового верстата, опитувані вважали, що таким чином вони економлять свої гроші.
Подібна поведінка має один цікавий додаток: якщо до ситуації залучено власні кошти опитуваного або він несе особисту відповідальність за проведення інвестицій, то вплив витрат влипання буде набагато значнішим, ніж у ситуаціях, до яких не залучено власні кошти або відсутня особиста відповідальність. Переконаємося в цьому на експерименті 8.
Витрати влипання: експеримент 8
Ситуація 8A. Авіаконцерн АСМЕ Airline Company ухвалив рішення про інвестування 10 млн. дол. у програму R&D.
Мета програми – створення літака-невидимки. Коли проект був уже на 90% завершений, несподівано на ринку з’явилася компанія-конкурент і почала продавати аналогічні літаки, оснащені протирадарними системами. Ба більше: з’ясовується, що літаки компанії-конкурента набагато швидші й економічніші, ніж літак, який створить ACME.
Чи повинен авіаконцерн інвестувати решту 10% фондів для завершення проєкту зі створення літака-невидимки?
Так – 37.
Ні – 21.
Ситуація 8B. Авіаконцерн ACME Airline Company отримав пропозицію від одного зі своїх працівників: використати останній мільйон дослідницького бюджету компанії на програму з розробки літака-невидимки. Водночас стало відомо, що компанія-конкурент уже розпочала власну програму розроблення подібного літака, і її літак, судячи з усього, буде швидшим та економічнішим за той літак, який може побудувати АСМЕ, використовуючи доступні їй ресурси.
Чи повинна АСМЕ інвестувати останній мільйон свого дослідницького бюджету у створення літака-невидимки?
Так – 2.
Ні – 35.
Відповіді на запитання в ситуаціях 8А і 3А істотно відрізняються одна від одної. Коли індивідууми ухвалювали рішення про будівництво літака від імені президента корпорації, вони опинялися під значно більшим впливом витрат влипання, ніж коли вони ухвалювали рішення з погляду стороннього спостерігача. Але навіть коли рішення ухвалюють з погляду стороннього спостерігача, ефект витрат влипання залишається більш ніж значущим.
В експерименті 9 ми трохи поманіпулюємо особистою залученістю індивідуума. В експерименті 1 опитуваний платив за квитки до Мічигану і Вісконсину.
Ефект влипання: експеримент 9
Сонячним ранком у вашій квартирі лунає телефонний дзвінок, і ведучий місцевої радіостанції повідомляє вам, що ви виграли безкоштовний квиток, який дасть вам змогу провести свої вихідні на гірськолижному курорті в Мічигані або у Вісконсині. Ви вважаєте, що отримаєте набагато більше задоволення від вихідних, проведених у Вісконсині, ніж від вихідних у Мічигані. Але все ж ви телефонуєте в туристичне агентство, щоб дізнатися вартість кожного квитка. Виявляється, що квиток до Мічигану коштує 100 дол., а квиток до Вісконсину – 50 дол. Вам потрібно вибирати.
Який квиток обрали б ви?
100-доларовий квиток до Мічигану – 44.
50-доларовий квиток до Вісконсина – 42.
Схоже, що ефект витрат влипання не зникає, навіть коли суб’єкт жодних грошей не платить.