Не роботодавець видає зарплату, роботодавець тільки розподіляє гроші. Зарплату видає клієнт.
Генрі Форд
Table of Contents
Улюблене заняття
Припустимо, у вас є улюблене заняття. Ви готові займатися цим увесь час, від заходу до світанку і щодня (вам так здається). Для когось це – гірські лижі, для когось – пляж, для когось – секс, для когось – шоколад. Не в цьому суть. Уявіть собі зараз ретельно своє улюблене заняття.
А тепер я скажу, скільки я вам платитиму за те, що ви цим займаєтеся. Щоб оплата була справедливою, я:
- вимагатиму від вас явки з 9-00 до 18-00, пропускного режиму з електронними перепустками, що фіксують перекури;
- установлю систему штрафів за запізнення;
- поставлю план і стежитиму за його виконанням;
- вимагатиму писати щотижневі звіти і готувати доповіді на збори і планерки;
- встановлю дрес-код і кодекс поведінки;
- напишу кілька десятків важливих інструкцій;
- розставлю по офісу відеокамери;
- забороню займатися чим-небудь ще, крім обраної вами улюбленої справи в робочий час;
- буду негласно заохочувати перепрацювання і затримки на роботі.
Ви все ще хочете займатися своїм улюбленим заняттям у таких умовах? А то в мене в запасі знайдуться й інші заходи щодо “мотивації персоналу”. Адже ми зовсім забули застосувати такі хороші інструменти, як “вичитувати за помилки, особливо на публіці” або “критикувати”, або “тримати людей у страху звільнення”, або користуватися “їжаковими рукавицями”.
Ось цікаво, чому керівники, бачачи, що їхні співробітники систематично спізнюються на роботу, вирішують посилити режим, а не зрозуміти, чому співробітникам не цікаво прийти вчасно?
Часто менеджери вважають, що вони мають право вимагати від людей підпорядкування і виконання всіх вказівок на тій підставі, що вони платять гроші своїм співробітникам. Існує така думка, що хороший “людський ресурс” хоче працювати сам і буде працювати, дай йому тільки умови для роботи – зарплату, комп’ютер, стіл і туалет. Що роль керівника полягає в тому, щоб давати інструкції, кричати “побігли”, “махати батогом”, організовувати процедури, розподіляти покарання, примушувати працювати, ставити завдання і контролювати їх виконання. Тут же згадується фільм « Місія Клеопатра ». Там були пародійно показані вільні наймані будівельники (не раби), яких, тим не менш, наглядачі били батогами, щоб вони краще працювали. Мовляв, так тут заведено. Кредо таких менеджерів: ніхто не має бути нянькою. Хочеш працювати – працюй. Arbeit macht frei! [13] Не хочеш – вали звідси! Якщо ти не поділяєш цілі компанії, ті цілі, які поставив її власник, тобі тут не місце. Jedem das Seine! [14]
Коли людину, як правило, господаря бізнесу, запитуєш: “А чи багато таких чарівно-мотивованих людей?”, вона журиться і каже: “У нас у країні майже немає”. Але чи не нерозумно будувати свій бізнес, ґрунтуючись на тому, чого майже немає?
Немає людей, які як ідіоти будуть пахати більше і краще без будь-яких мотивів. Якщо раптом у вас на роботі хтось працює саме так, сам по собі, це означає, що ви якимось чином, імовірно, випадково зачепили потаємну струну його душі, що саме тут і зараз людина пов’язала свій успіх з успіхом компанії і тому сповнена ентузіазму. Однак це, як і будь-яка закоханість, швидко минає, і ми знову отримуємо “звичайний людський матеріал”.
Є ще приклад. Подивіться на город. Те, що вам потрібно, росте і дає врожай, тільки якщо за ним доглядати, вирощувати, вірити в нього. А те, що росте саме по собі, як правило, належить до бур’янів. Та людина, яка працює з невмотивованим ентузіазмом, найімовірніше, все-таки отримує щось цінне у вашій компанії. Просто ви не знаєте, що саме.
Якщо так, може, варто все-таки розуміти, що робота менеджера не закінчується на тому, щоб просто “створити умови”? Він має давати людям те, що їм потрібно в обмін на докладені зусилля. У цьому разі ми отримаємо тих самих фантастичних людей, які “працюють самі”.
Хто кому клієнт?
Чому гроші не є тим, за що працюють люди? Тому, що гроші – частина контракту, те, чому людина готова приходити на роботу. Їх платить будь-який роботодавець, і на ринку загалом для однієї й тієї самої роботи зарплати приблизно однакові. Крім того, за теорією мотивації Герцберга, гроші не є мотиватором, а виступають лише “гігієнічним фактором”, тобто однією з умов праці, а не тим, що наповнює людей ентузіазмом.
То навіщо ж люди, а особливо продавці, приходять працювати на фірму? Чому вони не можуть працювати самі на себе й отримувати свої комісійні, працюючи незалежним посередником? Якщо запитати про це в них, виявиться, що вони шукають стабільність і зростання. Вони набувають досвіду, бажають посісти краще місце в житті, і водночас уникають ризиків, які в цьому разі бере на себе фірма. Виходить, що компанія тільки “дає” своїм співробітникам, але нічого не бере сама? Ні. Завжди є друга сторона обміну.
Щоб зрозуміти, що саме віддають продавці своїй фірмі в обмін на зростання і стабільність (є ще й інші чинники мотивації, але не варто заглиблюватися), варто подивитися на продаж як на бізнес-процес. У кожного процесу є замовник. З цього погляду ясно видно, що замовником процесу продажу є фірма. Тобто продавець, реалізуючи товар або послугу фірми, формує додаткову вартість не для кінцевих споживачів, а для компанії. Якби продавець був незалежний, компанія платила б йому комісійні за кожну угоду, тобто за послугу посередника. Але коли продавець перебуває у штаті компанії, він отримує набагато менше, ніж незалежний посередник. Отже, різниця між комісійними і цим “набагато менше” і є та плата, яку платить продавець за свою стабільність і свій розвиток. А коли ми говоримо про обмін чогось на гроші, виходить, що йдеться не про обмін, а про продаж. І виходить, що менеджер продавця сам є продавцем для своїх підлеглих. Він продає їм “товар” компанії під назвою “стабільність” і “розвиток” і отримує натомість гроші.
Продавці, відповідно, є клієнтами свого менеджера, а менеджер є клієнтом вищого менеджера. Адже якщо продавці приносять компанії гроші, вони є внутрішніми клієнтами всього бек-офісу. Але на практиці часто виходить, що внутрішніми клієнтами продавців є всі, кому не лінь, – від бухгалтера до водія. Тоді виходить, що продавець має звітувати бухгалтеру, а не бухгалтер – допомагати продавцю продати.
Клієнти – це ті люди, які оплачують ваші рахунки за квартиру, ваші витрати в супермаркеті, вашу відпустку, ваше лікування тощо. Ви добре розумієте, що ваші друзі, найімовірніше, не прийдуть до вас із грошима і не скажуть: “На ось, оплати ремонт своєї машини”. Зате так зроблять ваші клієнти. У якомусь сенсі вони для вас кращі за друзів і ви вибудовуєте з ними щирі стосунки. Грамотно вибудувані відносини ведуть до розширення кола клієнтів за рахунок взаємних рекомендацій. Потім рано чи пізно настає момент, який називається “точка насичення”. Ви більше не можете розширювати коло своїх покупців.
Клієнт це не завжди той, хто споживає товар. Клієнт – завжди той, хто приносить вам гроші. Виходячи з цього, ми починаємо розуміти, що рекламний плакат із кухлем красивого пінистого напою потрібен насамперед не тому, хто його п’є, а тому, хто цей напій продає тому, хто його п’є. Якщо ви – топ-менеджер мережі продажів, як ніхто інший ви знаєте, що про збільшення витрат на рекламу вас благають не споживачі ваших послуг, а люди, які продають ваші послуги.
Зверніть увагу: ці люди є вашими клієнтами незалежно від того, що ви думаєте і як ви з ними поводитеся. Усі ваші управлінські зусилля, якщо вони не набувають форми клієнтоорієнтованості, не будуть доказово ефективними. Якщо у вас щось виходить, то, найімовірніше, ви неусвідомлено даєте цим людям натомість на гроші, які вони приносять, щось, про що самі не підозрюєте.
Одного разу я розмовляв із жінкою пенсійного віку, яка скаржилася на директора своєї організації. Це була навколодержавна госпрозрахункова структура і директор, за словами співрозмовниці, виглядав як тиран. Наприклад, він змушував виходити співробітників на роботу у свята.
- Але чому ж ви погоджуєтеся на це? Чому не повідомите “куди слід” про свавілля?
Вона задумалася, а потім відповіла:
- Знаєш, я ніколи цього не зроблю. Коли мені потрібні були гроші на лікування суглобів – імпланти, то він мені їх дав. Я зобов’язана йому своїм здоров’ям.
Виходить, що директор був тираном лише тому, що зробив усіх зобов’язаними йому. Його підлеглі чекали від нього батьківської турботи й надалі.
Якщо людина приносить вам гроші, ви маєте щось давати їй натомість або хоча б знати, що ви їй уже даєте. Що саме? А? Це і є мотивація. Реальна щоденна робота кожного керівника.
І якщо кожен керівник – продавець, то продає він не товар, а свою послугу менеджера. Сергій Бубка не став би рекордсменом світу, якби не його тренер. Успішний продавець не зміг би заробити всіх своїх грошей, якби не грамотне керівництво ним. І побудувати продажі можна, лише усвідомивши свою роль продавця для підлеглих. У цьому і є суть клієнтоорієнтованості.
Причиною відсутності клієнтоорієнтованості є відчуження працівників від результатів своєї праці. Працівник вважає, що він отримує зарплату від компанії. І компанія намагається його в цьому переконувати. Хоча в глибині душі кожен із працівників розуміє, що його присутність на роботі вигідна для роботодавця. І отже, той не платить зарплату, а повертає співробітнику частину ним же заробленого.
Але, як правило, роботодавець або безпосередній начальник працівника вважає, що це він – клієнт працівника, а не працівник – його клієнт. І виходить, що можна, наприклад, зібратися всім на нараду, залишивши телефони без уваги. Адже нараду зібрав бос, на якого ми працюємо, а клієнти – люди, що приходять. У результаті розмова з клієнтом може бути безцеремонно перервана якимось “терміновим” запитом від керівника. У нас проявляються всі ознаки типової хвороби відчуження. І працівник ніколи не буде у своїй роботі клієнтоорієнтованим, якщо його начальник не орієнтований на цього співробітника як на клієнта.
Ліквідувати відчуженість треба з самого верху, з голови компанії. Саме голова правління компанії повинен раз і назавжди спочатку повірити, а потім довести собі, що всі інші члени правління компанії є його клієнтами. Клієнтоорієнтованість народжується нагорі.
Жодні красиві плакати і супертренінги ніколи не допоможуть персоналу бути клієнтоорієнтованим, якщо ті самі принципи не сповідує вся структура компанії. Ніколи компанії не досягти успіху, якщо бухгалтерія сприймає себе клієнтом, замість того щоб вважати клієнтами інші підрозділи. Ніколи IT-відділ компанії не забезпечить її успіх, якщо буде фанатично роздруковувати зведення правил, вибудовувати файрволи [15] і встановлювати шпигунське ПЗ. І так далі.
Коли до клієнтів у компанії ставляться так, що в них немає почуття комфорту, це не проблема конкретного менеджера, а проблема всієї компанії, починаючи з самого верху. У такої організації немає майбутнього.
Клієнтоорієнтованість – це не плакати в залі продажів, а глибинна філософія компанії. Клієнт – це той, хто приносить гроші, а не той, хто споживає вашу продукцію. Ваші працівники – ваші клієнти, адже саме вони платять вам гроші, а не ви їм – зарплату. Без вибудовування внутрішньої клієнтоорієнтованості у вас не вийде вибудувати зовнішню.
Консультуючи компанії, я завжди рекомендую прибрати обмеження на користування інтернетом для співробітників, які продають. Здавалося б, закриття доступу в соціальні мережі, на відео-сайти, портали з працевлаштування має дисциплінувати співробітників. Але подібні дії – боротьба лише з наслідком, а не з причиною. Це як спроба лікувати морфієм апендицит. Закривши доступ, ви не змусите людей припинити байдикувати, але перестанете розуміти, як саме вони байдикують. Ви не уникнете витоку даних, але не зможете більше розуміти, як вони витікають. Ви не завадите людям шукати роботу, але не помітите, коли вони почали свої пошуки.
Відкритий для співробітників доступ в інтернет для вас означає розуміння того, хто зайнятий, а хто байдикує. Ви зможете адресно коригувати поведінку людей, мотивувати їх і… дивитися, чи продовжує співробітник лінуватися. Ви легко дізнаєтеся, хто шукає роботу, хто дивиться порно в офісі, а хто намагається зняти квартиру або купити машину. У вас усе на долоні – сучасне мережеве ПЗ дає змогу бачити активність користувачів у мережі, зберігати й аналізувати протоколи цієї активності. Найголовніше: ви вже виступаєте не в ролі наглядача, а в ролі постачальника послуг продавцям. Відкриття доступу – крок до клієнтоорієнтованості. Важливий ще один невеликий штрих: нехай журнали доступу до інтернету будуть доступні не тільки вам, а й усім співробітникам компанії. Взаємна відповідальність мотивує набагато сильніше, ніж бажання уникнути покарання з боку наглядача.
Точка насичення
Є думка (у низці сфер бізнесу), що людина, яка привела клієнта в компанію, має продовжувати обслуговувати цю людину. Загалом посперечатися з цим важко. У В2В і просто великих продажах рішення про купівлю ухвалюється з оглядкою на перспективу роботи в майбутньому (сервіс, обслуговування). І особиста симпатія до представника компанії вирішує дуже багато. Мало того, IBM – компанія, яка колись робила комп’ютери і ПЗ, а зараз більшу частину грошей заробляє на консалтингу, проповідує цей підхід до упору, і хоч би яким був кар’єрний ріст людини всередині компанії, знайдені нею покупці залишаються її клієнтами на все життя.
Також справедливий підхід, згідно з яким зусилля на утримання наявних клієнтів мають перевищувати зусилля на придбання нових клієнтів за принципом 80/20. На практиці це означає, що новими клієнтами можна займатися, якщо всі старі задоволені.
Тут-то ми й отримуємо дві важливі проблеми.
Може здатися, що людина, яка “продала”, і людина, яка “веде”, – різні за функціоналом люди. Це не так. Функціонал і там, і там однаковий – розуміти потребу, перекладати її внутрішньою мовою виконавця і надавати рішення. Різним функціонал може бути тоді, коли сам продаж здійснюється непрофесійно і по-браконьєрськи. Це те, що називається “впарюванням”.
Рано чи пізно виникає точка насичення, коли наявних клієнтів стільки, що вже не можна обслужити нових. Саме залучення нових клієнтів відбувається тоді, коли старі поступово “відвалюються” з різних причин.
Знаходження продавця в точці насичення – патова ситуація. Вона ускладнюється ще й тим, що:
- самі продавці час від часу “відвалюються”, а старі клієнти йдуть у навантаження до решти продавців, які перебувають у точці насичення і вже не можуть приділити уваги новим “старим” клієнтам. Через деякий час кількість клієнтів у кожного продавця все одно стабілізується – незадоволені клієнти підуть, а у продавця настане рівноважний стан;
- продавці не тільки продають, а, як правило, ще й “обслуговують” бухгалтерію. Що більше звітності, паперової роботи, нарад і планерок, перекурів, то раніше настає точка насичення. Саме тому варто вибудовувати процеси в компанії так, щоб бухгалтерія обслуговувала продавців, а не навпаки.
Єдиний спосіб розвивати бізнес у такій ситуації – найм нових продавців, які будуватимуть свій портфель з нуля. Але це теж не вихід, і ось чому.
Уявімо собі, що на фірмі є 5 “старих” менеджерів. До них приєднується один новий. Сповідуючи логіку, описану вище, керівник приділятиме новачкові менше уваги. Сам новенький, бачачи різницю в цифрах доходів, буде дуже сильно переживати, на нього тиснутимуть, можуть влаштовувати дідівщину. Він буде жертвою виволочок і поганого настрою начальника (люди похилого віку вже “свої”). Йому помилки пробачатимуть набагато рідше, ніж людям похилого віку. У співробітника, який давно працює, будуть “прикрі непорозуміння”, а у новачка – “прикмети, за якими судять про людину”. На довершення до всього спрацює стандартна ксенофобська реакція на новачка в старому колективі. Якщо співробітник утримається в таких умовах, мине щонайменше півроку перед тим, як він укладе першу серйозну, непересічну угоду. Однак у 80-90% випадків новачок залишає компанію раніше, ніж це трапляється. Виходить вельми застійний колектив, який, згідно із законом напіврозпаду, поступово розвалюється сам по собі. Фірма вмирає і згортається до команди з 4-5 осіб: бухгалтер, “граючий” директор, двоє старих друзів директора і новачок, який постійно змінюється. Знайоме, чи не так?
Навіть якщо ми уявимо собі ідеального менеджера, який правильно вибудовує конвеєр рекрутингу, однаково в нього самого колись настане точка насичення, тому що керувати більш ніж десятком продавців він не зможе.
Чому ж тоді менеджер не найме собі в підпорядкування не продавців, а інших менеджерів, щоб ті наймали продавців? Але як він знайде на це час, якщо сам “насичений” продавцями? Доручить продавцям будувати свої команди? А як? Звідки “насичені” продавці візьмуть час для рекрутингу та навчання новачків? Та й чи треба їм це, якщо вони просто тут і зараз не повинні втратити гроші від наявних клієнтів. Безвихідь. Пат.
Ми з вами зараз докопалися до найважливішого. До відповіді на запитання: чому рідкісна фірма в принципі може зростати. І чому зростання не нескінченне. Поки воно йде до точки насичення, тривоги це ні в кого не викликає, а коли точка насичення досягнута, ресурсів на розвиток просто вже немає. Тепер щоб розвиватися, необхідно… втрачати клієнтів. Хто ж на це піде?
Рецепт успіху полягає в тому, що продавець не повинен виходити на насичення, а досягнувши 30-50% від своєї максимально можливої кількості клієнтів, отримавши поняття про ринок, продукт, споживачів і техніку продажів, просуватися кар’єрною драбиною вище, а решту часу приділяти не залученню нових клієнтів, а рекрутингу та навчанню новачків.
За такого підходу підрозділ продажів у компанії також вийде на точку насичення, але набагато пізніше й іншого роду. Тоді це стосуватиметься принципової можливості найвищого менеджера взагалі приділяти увагу нижнім рівням, викроювати час між усілякими “дурницями” на кшталт зустрічей, нарад, бізнес-планів, звітності, питань стратегії, паблік рилейшнз тощо.
Ключова перевага
Організовуючи свій бізнес, потрібно дуже чітко розуміти, чим саме ви кращі за інших. Вище ми вже розібрали, що тільки розуміння, чим ваш продукт або послуга відрізняється від пропонованого конкурентами, може бути основою якісних продажів. У продажі себе як менеджера своїм продавцям це тим більше важливо.
Чому люди, які працюють на вас, не можуть те саме робити самостійно? Чому, віддаючи вам частину своєї праці, вони платять вам? У чому полягає ваша послуга для них і за що вони платять? До таких переваг можна віднести початковий капітал, його наявність у вигляді грошей, обладнання, нерухомості, патентів, ліцензій та інших активів. Необхідний початковий капітал часто визначає поріг входу нових учасників на ринок. Справа зазвичай не в тому, що його немає – на цей випадок є кредити, – а в тому, що ви, на відміну від інших, готові нести бізнес-ризики, пов’язані з використанням початкового капіталу. Люди, які працюють на вас і віддають частину своєї праці, платять вам за те, що ви несете ризики, за “віртуальний кредит”, за право користуватися вашим капіталом. А ризики ви готові нести саме тому, що в чомусь обізнані більше за інших.
Наприклад, у вас є кваліфікація, яка надає вам упевненості в собі. Ви фахівець у цій царині й можете передбачити всі можливі ризики, а не гадати. Кваліфікація дає вам можливість надавати своїм співробітникам інформацію, за яку вони теж готові платити частиною своєї праці. Це ж дозволяє вам розбити виробництво на низку простих операцій, які можна доручити менш кваліфікованому персоналу.
Отже, ще одна річ, яку бізнесмен дає продавцям, – це організація бізнесу, його координування. По суті, йдеться про наймання диспетчера, який виконує всю метушливу організаційну роботу, з’єднує разом етапи виробництва, узгоджує виробництво з продажами та організовує збут. Також ви наймаєте невиробничу частину вашої фірми для того, щоб утримувати в порядку записи на рахунках і відносини з податковими органами. Додатково ви за необхідності наймаєте юристів, кадровиків, службу безпеки, перевізників тощо. Ці люди платять вам за те, що вони знають, чим займуться завтра, адже ви є для них “вічним” клієнтом, а це коштує грошей. Зрозуміло, ваші послуги організатора бізнесу коштують тим дорожче, чим вища ваша управлінська кваліфікація. Тобто що кращий з вас менеджер, то більше у вас грошей. І для початку вам варто розбиратися в управлінні вашими працівниками, щоб пропонувати їм свої послуги.
Хоча б один
Досить складний шлях розвитку бізнесу проходять компанії, що надають професійні послуги. Як правило, вони починають свій шлях як команда професіоналів, які знають свою справу, але не вміють продавати. До того ж робити це їм заважає власна надкомпетентність, про яку було написано раніше в цій книзі.
Клієнт телефонує в архітектурне бюро і запитує, скільки коштує проект будинку. У відповідь йому ставлять уточнювальні запитання:
- А що за будинок? Скільки поверхів, площа? Яке призначення: житло, офіс, підприємство? У якій місцевості розташований? З яких матеріалів буде будуватися?..
- Вибачте, у вас усе так складно… Ви не могли б покликати когось із відділу продажів?
У будь-якому бізнесі потрібно продати те, що ти зробив. Але спочатку це потрібно зробити або бути здатним зробити. Тобто виробництво завжди стоїть на першому місці, а продажі – на другому. Ідея маркетингу – виробляти те, що потрібно споживачам, – зрозуміла. Але уявити собі бізнес, у якого немає жодного штатного продавця, можна, а ось продавців, яким нема чого продавати, – не можна.
Тому в продажах професійних послуг колектив професіоналів, якість їхньої роботи та їхня репутація завжди стоять на першому місці. Це висококомпетентні люди. І, що цікаво, вони не впевнені у своїх силах, бо перебувають під впливом ефекту Даннінга-Кюгера.
Ефект Даннінга-Крюгера – когнитивне спотворення , яке полягає в тому, що люди, які мають низький рівень кваліфікації, роблять хибні висновки, ухвалюють невдалі рішення і при цьому нездатні усвідомлювати свої помилки через низький рівень своєї кваліфікації. Це призводить до виникнення в них завищених уявлень про власні здібності. Натомість справді кваліфіковані люди, навпаки, схильні занижувати свої здібності та страждати від недостатньої впевненості у своїх силах, вважаючи інших компетентнішими. Таким чином, менш компетентні люди загалом мають вищу думку про власні здібності, ніж це притаманно людям компетентним, які до того ж схильні припускати, що оточуючі оцінюють їхні здібності так само низько, як і вони самі.
Навряд чи можна робити ставки на якісний продаж власних послуг тим, хто, попри свою надкомпетентність, не впевнений у своїх силах. Виходить, що неосвічений продавець здатен на більше, ніж професіонал у певній галузі? Ніхто ніколи не бачив програміста, який себе продає. Неможливо уявити собі інженера, який розвиває потреби в клієнта, і, тим паче, не можна уявити стоматолога, який наздоганяє перехожих і питає в них дозволу зазирнути їм у рот: а раптом є дірка, яку можна запломбувати.
Компанії, що продають професійні послуги, продають, по суті, котів у мішках, і враження, яке професіонал створює під час першої зустрічі з клієнтом, завдяки ефекту Даннінга-Кюгера не буде найкращим. Зростання бізнесу професійних послуг підпорядковується органічним законам. Природні рекомендації, а не активні продажі дають змогу наростити снігову кулю клієнтів. Але це все вимагає і часу, і удачі. Якби всі компанії були здатні однаково нарощувати снігову кулю, то у світі було б не 4, а 400 великих аудиторських компаній.
Професіоналам, які сумлінно обслуговують своїх клієнтів, заважає займатися активним залученням нових покупців ще й зосередженість на тих проєктах, які ці фахівці ведуть зараз. Стоматолог думає про конкретний зуб конкретного пацієнта. Аудитор перевіряє звітність конкретної компанії. Адвокат не здатний перебувати одночасно у двох залах суду, і інженер не зможе робити два проєкти одночасно з тією самою якістю. Нікому не потрібно більше одного клієнта в кожну конкретну хвилину. Його і не обслужиш, і не залучиш. А люди не схильні виходити з рутини і планувати свою діяльність наперед. Менеджер, який керує такою компанією, навіть не зможе належним чином мотивувати продавців грошима або ще якось для залучення нових клієнтів.
Але менеджер чи господар компанії має думати про прибуток. А прибуток за таких умов залежить від середнього рахунку, який може зростати лише тоді, коли в компанії є стабільний потік запитів на її послуги, і коли вона може обирати проєкти чи задачі, що приносять більше грошей. Але для того, щоб була можливість робити вибір, потрібно мати, з чого вибирати. У компанії в ідеалі має бути більше клієнтів, ніж вона здатна обслужити. Це дасть їй змогу вибирати, з ким працювати, а з ким ні. Це дасть їй можливість піднімати ціну на свої послуги, регулюючи як попит, так і прибуток. У цьому ключ процвітання і швидкого зростання компаній, що надають професійні послуги.
Що може менеджер такої компанії запропонувати своїм клієнтам – команді професіоналів? Зрозуміло, послугу з пошуку та залучення клієнтів. У більшості випадків так і відбувається природним чином. Менеджер є головним і єдиним продавцем, а портфель замовлень складається на 80% з того, що приніс цей менеджер у компанію. Частина менеджерів усвідомлює, що в компанії ніхто більше продавати не буде. Частина – навпаки, не розуміє, чому інші – люди такої самої кваліфікації та такого ж досвіду – нездатні привести в компанію нових клієнтів. У результаті виходить, що в компанії з’являються неробочі системи стимуляції та мотивації, преміювання людей за продажі, встановлення залежності зарплати від кількості замовлень тощо. А потім менеджери дивуються, чому професіонали тікають від них.
Головне при такій організації роботи – не потрапити в “точку насичення” і зробити так, щоб продажами в компанії від самого початку її роботи займалося, окрім керівника, ще щонайменше двоє людей. І якщо ви цінуєте своїх професіоналів, не змушуйте їх продавати самих себе. Нехай вони будуть стурбовані якістю своєї роботи, а не зароблянням грошей. Інакше вони покинуть вас і, що часто буває, підуть “на вільні хліби”, адже і ви перестали надавати їм свої послуги менеджера.
Найм як продажа
Говорячи про переманювання, ми ставимо собі таке розумне обмеження: оплата праці та інша матеріальна мотивація для людей цього рівня, в принципі, однакова і склалася під впливом ринкових механізмів попиту і пропозиції. До того ж досвідчений менеджер з людських ресурсів підтвердить вам, що гроші скоріше демотивують, аніж мотивують, коли йдеться про творчу роботу, де розв’язання задач треба винаходити, а не просто застосовувати готові.
Отже, проблема виглядає так: є принц-на-білому-коні, який працює в конкурентів. Його треба переманити для клієнта. Ми, звісно, вже переконалися, що цей конкурент нашого клієнта є успішнішим у тій царині, в якій нам треба знайти фахівця: у нього краще вибудувано процеси, чи правильно організовано продажі, чи чітко і без затримок працює бухгалтерія.
Що нам потрібно зробити? По-перше, варто вже заздалегідь завести дружбу з такою людиною, наприклад, залучаючи її час від часу для інтерв’ювання інших людей. Варто взагалі тісно спілкуватися в колах вищого керівництва, щоб мати змогу питати їхніх порад і рекомендацій. Не шкодуйте грошей на каву і намагайтеся теж бути корисними для таких людей. Наприклад, давайте їм час від часу безкоштовні наводки на хороших кандидатів. Від вас не убуде. Якщо ж дружби тут ще немає, то вам варто її налагодити. Цей процес займе щонайменше місяць і клієнта про це варто попередити заздалегідь, щоб він не втрачав терпіння.
Маючи близький контакт із такою людиною або будучи порекомендованими до бесіди, вам потрібно дізнатися, що саме не подобається нашому принцу в компанії, на яку він зараз працює. Для цього вам знадобиться або задушевна бесіда з ним, або інсайдерська інформація, або прості пресрелізи, ділові новини, наприклад, про зміну одного з членів правління компанії тощо. Напевно, кожній людині щось набридло, щось лякає, у чомусь вона не відчуває впевненості, щось не контролює, десь не бачить власного зростання, а подекуди й часом, десь раз на квартал, їй навіть хочеться “розвернутися і піти”. Ваше завдання – спіймати її якраз у такий момент. Станьте сповідником для таких людей, знайте про них усе. Надавайте послугу вислуховування їхніх проблем. Знаючи про проблеми людини, можна за допомогою витягувальних і спрямовувальних запитань привести її саму до думки, що пора б щось змінити в цьому житті.
Наприклад, так:
(Микола – “принц”, Валентина – рекрутер)
- Миколо, до речі, а як ви ставитеся до роботи Катерини?
- Ой, краще не питайте…
- Так, я теж чула про проблеми в її департаменті.
- Та невже? Мабуть, ця ганьба вийшла за межі нашої компанії. Ну, що поробиш, не завжди є можливість вибирати, з ким працювати.
- А ви не пробували розмовляти про це з генеральним?
- Безрезультатно. Вона – чи то його кума, чи то кума його брата. Я, зізнатися, не вдавався в подробиці.
- Незавидне становище, Миколо. А як ви думаєте, наскільки серйозно позначається неефективність Катерини на вашій роботі?
- Ще й як позначається. Усі ми – внутрішні клієнти одне одного, і якби Катерина була хоч трішки спритнішою і ефективніше керувала своїми людьми, то і я б показав би кращий результат.
- Виходить, робота в одній команді з Катериною шкодить вашій продуктивності?
- Так.
- А як це позначається на вашій репутації?
- Зрештою, моя репутація успішного менеджера страждає через мою вимушену неефективність.
- Вас, наскільки я пам’ятаю, було запрошено на роботу через рекрутерів?
- Так.
- Миколо, якщо дивитися на випадок із Катериною, виходить, що ділові якості у вашій компанії менш важливі, ніж родинні зв’язки. Як ви думаєте, що буде з вами, якщо на вашу позицію знайдеться хто-небудь, близький генеральному?
- Ну, поки що ж не знайшовся, тому-то й вирішили залучити рекрутерів. Хоча ви маєте рацію, мене позбудуться.
- Чи надає це вам упевненості в завтрашньому дні?
- Ні, звісно.
- Виходить, що ви завжди ризикуєте залишитися на вулиці, до того ж із не найкращим записом у резюме, бо не були достатньо ефективним. Як довго ви розраховуєте шукати роботу, і чи є у вас парашут?
- Ну, парашут ми поки що не обговорювали…
- І яким ви бачите вихід із ситуації, що склалася?
- Активно шукати роботу я не зможу, одразу ж підуть чутки по ринку, а для керівника мого рівня це ні до чого доброго не призведе…
- Ви знаєте, Миколо, мені здається, я зможу вам допомогти. Ми добре знаємо одне одного, і якщо я побачу що-небудь вартісне для вас, я одразу організую зустріч. Йде?
- Валентина! Ви просто мій рятівник! Зрозуміло, я до ваших послуг!
Природно, у Валентини вже було щось на прикметі, однак перед тим, як це пропонувати, вона продовжить розмову з Миколою, щоб у доброзичливій формі дізнатися про роботу його мрії. Навіщо? Щоб, ретельно запам’ятавши або навіть записавши побажання Миколи, представити йому під час наступної зустрічі відповідну вакансію як роботу його мрії.
Що сталося в розмові між Валентиною і Миколою? Валентина діяла як професійний продавець: вона взяла маленьку зачіпку, розгорнула її до великої проблеми, сама ж скерувала Миколу до потрібного їй рішення і виступила вже реалізатором його потреб, а не прохачем. Такий підхід у рекрутингу справедливий не тільки для executive search, а й для взагалі всіх. Розглянемо, наприклад, діалог начальника відділу продажів і кандидата на посаду торгового агента. Зарплата тут не передбачається. Комісія велика, але її треба заробити, перспективи для зростання є, але вони досить примарні. Сам начальник очікує, що кандидат не протримається і півроку. Недосвідчений рекрутер спасує в даній ситуації або спробує, не запитуючи кандидата про його потреби, “відбарабанити” переваги (як реальні, так і вигадані), трохи описати характеристики роботи і чекати згоди кандидата. Імовірність успіху близька до нуля. Але Білий продавець вирішить, що не все втрачено, і почне:
(Валентина – начальник відділу продажів, Костянтин – майбутній агент)
- Костянтине, перш ніж говорити про роботу, яку ми вам хочемо запропонувати, я б хотіла дізнатися дещо про вас. Дозволите?
- Так, будь ласка.
- Костянтине, розкажіть, будь ласка, яку роботу ви шукаєте?
- Мене цікавить офісна робота з чітким графіком і нормальною ставкою.
- Ви маєте рацію, Костянтине. Це хороша робота. Ви сказали, вас цікавить ставка. Можна уточнити, що для вас ставка?
- Це насамперед стабільність і впевненість у завтрашньому дні.
- Можливо. Скажіть, а чому ви пішли з попередньої роботи?
- Та я й не йшов. Нас вигнали. Дали на підпис заяви “за власним” і відпустили на всі чотири сторони. Знаєте ж, зараз криза.
- Ви маєте рацію, криза багатьох людей позбавила роботи. І у вас там теж була ставка?
- Так.
- І вам вона допомогла у вашій стабільності, коли вас взяли і звільнили?
- Не особливо.
- Дякую, я ще запитання поставлю. Ви знаєте, на якій машині їздить ваш колишній начальник?
- Так, на Камрі. Чорна така.
- Як ви думаєте, хтось платить йому зарплату?
- У якому сенсі?
- Ну, ваш колишній шеф отримує від когось ставку?
- Ні, звісно, він же бізнесмен!
- А як ви думаєте, ось ви говорите – криза, а ваш шеф перестав їздити на Камрі?
- А чого йому переставати – як їздив, так і їздить!
- Виходить, що стабільність є у вашого шефа, а не у вас?
- Виходить, так…
- І ставки йому ніхто не платить. Чи не здається вам, що він купив у вас для себе стабільність, сплачуючи вам ставку?
- Хм, хитро виходить…
- Мало того, я вам скажу, що більшість оточуючих, які стабільно і надійно годують себе і свою сім’ю, ніколи не розраховували на ставку. Це і плиточник, який виклав кахель у вашій ванній, і таксист, і адвокат, і сантехнік, і меблевик, і навіть продавець сигарет, які ви курите. Однак, дякую за відповідь, у мене до вас є ще запитання.
- Давайте.
- Припустимо, у вас є важлива справа, наприклад, ви збираєтеся на весілля найкращого друга, і вам треба купити весільний подарунок. Ви самі підете по магазинах чи попросите когось?
- Звичайно, сам піду.
- Чи правильно я зрозуміла, Костянтине, що у важливих для вас питаннях ви схильні покладатися на самого себе?
- Правильно!
- Дякую, якщо можна ще запитання. Як ви думаєте, хотіли б ваші друзі, справжні друзі, щоб ви більше заробляли?
- Звичайно!
- А ваш колишній шеф мав гостре бажання підвищити вам зарплату?
- Ха, зрозуміло, ні!
- Виходить, що у важливому для вас питанні – забезпеченні своєї стабільності – ви покладалися і не на себе, і не на друзів, а на людину, яку другом вже точно назвати не можна, і яка платила вам настільки мало, наскільки могла?
- Виходить, так.
- І переробки у вас напевно були… Ви часто залишалися вечорами?
- Бувало…
- І вам за це доплачували?
- Та яке там…
- Виходить, ви б хотіли мати роботу, в якій чим більше працюєш, тим більше отримуєш?
- Так!
- І роботу, в якій ви самі собі забезпечуєте стабільність?
- Так!
- Дякую вам, Костянтине, робота, яку я вам запропоную, саме такою і є. Стабільна робота з упевненістю в завтрашньому дні, зі справедливою оплатою, яка залежить від того, як багато ви працювали. Зрозуміло, якщо ви нічого не робитимете, то вам нічого й не заплатять. Це ж справедливо?
- Само собою!
- Ви, Костянтине, згадали про робочий день. Чи правильно я зрозуміла, що вас дуже хвилює зручний режим роботи?
- Правильно.
- І вам би хотілося самостійно обирати для себе робочі години?
- Ну… це вже зі сфери фантастики!
- Зовсім ні. Про режим вашої роботи я розповім пізніше, ще хочу уточнити про офісну роботу.
- Давайте.
- Робота, яку ми хочемо вам запропонувати, офісна. У нас дуже багато офісної роботи по заповненню бланків замовлень, оформленню самих замовлень, перевірці платежів і підтримці існуючих клієнтів. Вам це підходить?
- Так!
- При цьому, звичайно, потрібно буде виїжджати до клієнтів, а також вести самостійний пошук клієнтів, чого ми вас навчимо. Для вас же важливе персональне зростання?
- Так!
Ми стали свідками класичного продажу. Людина висловила побажання, рекрутер уточнив, що людині потрібно насправді, перевів це в площину потреб самого кандидата і запропонував вирішення його проблем. У цьому діалозі навмисно продемонстровано кілька прийомів переконання. На практиці достатньо одного або двох аргументів.
Портфель клієнтів
Часто роботодавці висловлюють побажання, щоб продавець, якого вони шукають, уже мав портфель клієнтів. Чого хочуть роботодавці насправді? Насправді вони потребують надійного вирішення своїх проблем. І якщо ми поставимо їм пряме запитання, навіщо їм менеджер із портфелем, вони так і дадуть відповідь: “Це різко підніме наші продажі, і ми будемо впевнені, що зробили правильний вибір”. Однак якщо роботодавцям потрібна надійність і впевненість, то це що завгодно, але не людина з портфелем або командою.
“Портфельна” людина піде туди, де платять більше, за першої ж нагоди, і утримати її клієнтів у себе буде важко. Їх же не зміг утримати попередній роботодавець, вірно? Мало того, цей “портфельний” тип забере із собою все нове, що встиг напрацювати в наявного роботодавця. За можливості він прихопить із собою клієнтську базу. Ще одне зауваження: “портфельний” продавець – утопія. На практиці досить рідкісні успішні переходи хороших продавців в іншу компанію так, щоб їм вдавалося перетягнути більшу частину клієнтів зі старої роботи. Чому? Та тому що продавець продавав клієнтам не тільки себе, а й компанію, її переваги перед конкурентами. Клієнти вже свято вірять у свій правильний вибір. Якщо ж продавець продавав тільки себе, то він просто припинить працювати на кого-небудь і відкриє свою посередницьку контору. Навіщо йому носити портфелі від роботодавця до роботодавця і втрачати частину клієнтів під час переходу, якщо він може раз і назавжди зробити клієнтів тільки своїми, продаючи і свій професіоналізм, і знання ринку – де клієнту краще бути обслуженим наступного року або під час наступної покупки. Якщо ж у нас усе-таки є приклади людей, які мігрують від роботодавця до роботодавця зі своїм портфелем клієнтів, то невідомо взагалі, хто кого наймає, і хто від кого залежить. У таких випадках, найімовірніше, сам продавець купує в особі роботодавця потрібний йому ресурс, наприклад, офіс.
Гроші і карєра
На жаль, гроші не мотивують. Найчастіше навіть навпаки: що більше в людини грошей, то менше зусиль вона готова докласти для того, щоб заробити ще одну копійку. Тому варто чітко розділяти комісійну винагороду та заходи з мотивації персоналу. Тому ж мотивацію не можна називати “додатковою”, тому що вона – основна. Комісія не є мотивацією, а є частиною контракту між компанією і продавцем, тобто обов’язковим до виконання фактором. Але у нас так повелося: називати все, що ми робимо, крім сплати комісії, “додатковою мотивацією”.
І, зрозуміло, оплата праці рівноважна. Усі роботодавці платять приблизно однаково за одне й те саме. Ви не зможете змусити людей працювати тільки тому, що ви платите їм зарплату. Якщо роботодавець платитиме більше за інших, то його структура витрат на виробництво своїх товарів чи послуг зробить його менш конкурентоспроможним на ринку. Отже, всі платять настільки мало, наскільки можуть. Але й платити менше, ніж платять конкуренти, теж не можна, тому що від роботодавця підуть кваліфіковані кадри.
Існує двофакторна теорія мотивації Герцберга, згідно з нею, гроші є чинником, що не мотивує до праці, а утримує на роботі. До тих, що утримують, відносять також політику керівництва, умови праці, стосунки всередині колективу. Навіть якщо всі ці фактори максимально відповідатимуть побажанням працівника, вони самі по собі не викликають задоволення від роботи, якщо не представлені мотивуючі фактори: досягнення, визнання заслуг, відповідальність, можливість для кар’єрного зростання.
Для чого потрібна “додаткова” мотивація, коли ми маємо справу з продавцями, які отримують тим більше, чим активніше вони працюють? Для бізнесмена будь-яка мотивація має розглядатися як засіб інтенсифікації праці структури, що продає.
Деякі компанії починають вводити т.зв. “рівні” продавців, розділяючи їх на продавців 1-го, 2-го, 3-го ґатунків і пропонуючи їм “горизонтальну кар’єру” – продавай краще й отримуй більше!
Однак на ділі виходить наступне. У найскладніший етап роботи продавця – на його старті – він замість підтримки від компанії отримує штраф, хоча його трудові зусилля такі ж або навіть більші, ніж у досвідченого продавця.
З точки зору формування пропозиції на ринку праці, новий продавець оцінюватиме перспективу роботи в компанії за тією комісією, яку він напевно отримає, тобто за найменшою.
Оскільки комісія для агентів різного “ґатунку” в будь-якому разі не збиткова для бізнесмена, виходить, що він недоплачує всім своїм продавцям, крім продавців “вищого” ґатунку. Це означає, що конкуренти, напевно, зможуть зробити продавцеві більш привабливу пропозицію.
Бізнесменові невигідно мати продавців “вищого” ґатунку, і бізнес-модель якось сама собою вибудовується в бік набору великої кількості новачків-недотеп, замість того, щоб вибудовуватися в бік утримання цінних кадрів.
Розсортування продавців важче в адміністративному плані – потрібно не тільки відстежувати, які комісійні в якого продавця, а й вносити вчасно зміни до комісійного плану в тих, хто змінив свій “сорт” у той чи інший бік.
Самі продавці швидко збагнуть, що до чого, і записуватимуть продажі на одного продавця, щоб отриману комісію виплачували за вищим сортом, приносячи бізнесу несподіваний збиток.
Тому не варто думати про поділ агентів на подібні категорії. Грошова мотивація у них і так є, а вигадувати щось нове в цьому напрямку безглуздо. Уже зрозуміло, що чим більше заробляєш, тим більше отримуєш. Людський мозок не в змозі відрізнити два схожих подразники, що йдуть з однієї точки. Точно так само ми не розрізняємо без приладів подвійних зірок на небі. Тобто “повідомлення”, що передається за допомогою “горизонтальної кар’єри”, вже дублює “повідомлення”, яке передається за допомогою комісії.
Можливість побудови справжньої кар’єри є одним із чотирьох перелічених раніше мотивувальних чинників. Тобто, приділяючи належну увагу кар’єрним амбіціям ваших співробітників, ви можете домогтися підвищення ефективності роботи. За ідеєю, правила кар’єрного зростання мають бути прозорі та здійсненні. Однак їхня здійсненність не повинна стимулювати продавців просто займатися побудовою своєї кар’єри. Кар’єрне зростання має управлятися адміністративно. Іншими словами, не повинно існувати правил “автоматичного” зростання (за умови досягнення тих чи інших показників). Ухвалювати рішення про зростання в мережі мають керівники, які стоять на сходинку вище, ніж безпосередні керівники того, хто зростає. Однак якщо в спробі розробити правила кар’єрного зростання ми будемо відштовхуватися від досягнень продавця, який виконує свої безпосередні обов’язки, то ми зіткнемося з такими проблемами.
Дублювання “повідомлення”, коли можливість побудови кар’єри працює паралельно з грошовою винагородою. Це неефективно.
Компетентність на своєму рівні не є причиною для зайняття керівної позиції.
Просування “зірки” на сходинку вище, ще не принісши в компанію хорошого менеджера, позбавляє компанію хорошого продавця.
Насправді нам не потрібен продавець на позиції менеджера. На цій посаді нам потрібен саме менеджер – людина, здатна наймати людей, навчати їх і контролювати. Отже, ми робимо наступне. Усе-таки встановлюємо поріг продуктивності, при досягненні якого можливий розгляд кар’єрного просування співробітника. Поріг цей не має бути вражаючим – на рівні середньої успішності фахівця. Це буде гарним стимулом для вдосконалення новачків і дозволить вам бути максимально гнучкими, якщо ви вирішите розширити штат менеджерів, зберігаючи правила гри.
Важливим критерієм можливості кар’єрного зростання має бути досвід роботи. Якщо ви перебуваєте на етапі швидкого зростання, то досвід має бути максимально коротким. Наприклад, три місяці. Якщо ж у вас уже усталена мережа, то необхідний досвід слід тримати таким, щоб його не пережила більшість “летунів” – людей, які йдуть, нічого не досягнувши і не просочившись лояльністю до компанії. Також протяжний за часом термін вислуги буде адекватно сприйнятий наявними менеджерами, тому що вони зможуть більше уваги приділяти навчанню і наставництву перспективних продавців, не боячись, що ті швидко підуть кар’єрними сходами вгору.
Вище було зазначено, які кваліфікаційні вимоги мають висуватися до менеджера. Як дізнатися, чи може продавець керувати іншими продавцями? По-перше, ми встановлюємо, що для обіймання посади необхідно пройти навчання. Відповідно, те, чого ми будемо навчати майбутнього менеджера, має бути заздалегідь відомо. Це, щонайменше, досконале знання продукту, циклу продажу, знання теорії рекрутингу та розуміння звітності.
Передостанньою чергою ми говоримо, що кар’єрне зростання можливе тільки за потреби компанії в новому менеджері на цей момент. Наприклад, у вас може просто не бути бюджету цього року на розширення офісу і новий менеджер не входить у ваші плани, навіть якщо є гідний кандидат.
В останню чергу ми даємо йому можливість випробувати свою майбутню роботу: протягом певного терміну підібрати групу продавців і навчити їх працювати. Ми показуємо йому, що він усе ще продавець, а не менеджер, і результати цієї тестової роботи мають показати, на що він здатен насправді. Зрозуміло, займатися продажами майбутній менеджер у цей час не здатний, та й не повинен, тому ми можемо встановити йому оплату праці на рівні 80-90% від рівня оплати праці менеджерів. Само собою, перетягування продавців від колишнього керівника неприпустиме, навіть якщо ці продавці – родичі майбутнього менеджера.
У будь-якому разі ініціатива кар’єрного зростання має виходити не від самого продавця і, звісно, не від менеджера, а від керівника рівнем вище. Менеджер через свою посаду просто не зацікавлений у зростанні продавця і не може його оцінити як потенційного керівника.
Самі кращі
Коли ми намагаємося придумати якусь додаткову винагороду, наприклад, організувати поїздку за кордон для найкращих продавців, зазвичай виникають роздуми щодо бюджету такого подарунка, і на порядок денний постає питання: “Як я можу зараз сказати, скільки грошей мені треба зарезервувати на подарунок, якщо я не знаю, скільки людей поїде?”
Найпростішим рішенням будуть умови акції на кшталт “5 найкращих продавців поїдуть до Туреччини наприкінці року”. На запитання, що конкретно треба зробити, щоб досягти мети, відповіді немає. Тому всі продавці, вважаючи, що кожен із них вже точно не найкращий, забувають про цю акцію і продовжують спокійно працювати. Наприкінці року бізнесмен бачить, що зірок немає, бо до “зірковості” ніхто й не прагнув, але посилати до Туреччини когось треба, щоб продавці не подумали, що їх обдурили. І тоді він обирає просто технічно найкращих за одними йому відомими критеріями (можливо, він вирішив, що краще продавати корпоративним клієнтам, а не роздрібним, і вирішив нагородити найкращих корпоративних продавців, а не тих, хто продав більше) і відправляє їх до Туреччини, розуміючи, що викидає гроші на вітер. Продавці, які не поїхали, не можуть до кінця зрозуміти, чим же кращим за інших виявився Іванов, який продав за рік лише на 10 гривень більше за середній показник. М’яко кажучи, вони перебувають у подиві.
Але навіть якщо конкретизувати заздалегідь критерії “кращості”, претендент на приз (відомий фаворит) буде зацікавлений у тому, щоб інші відставали. Щоб гарантовано отримати приз, не обов’язково продавати краще за всіх. Достатньо, щоб інші продавали гірше. У такій обстановці замість злагодженої командної роботи ми отримаємо “тераріум однодумців”, де кожен буде вставляти палиці в колеса своєму товаришеві.
Така неприємна і для продавців, і для бізнесмена ситуація виникає через неправильну постановку цілей для продавців. Як відомо з книжок з управління (тому детально ця тема не зачіпатиметься), цілі мають бути:
- конкретними;
- вимірюваними;
- значущими;
- досяжними;
- обмеженими в часі.
Тобто умови змагання за поїздку до Туреччини мали б звучати приблизно так. До Туреччини поїдуть ті, хто:
- протягом наступних 12 місяців
- залучить більше 3 нових клієнтів
-кожен з яких принесе понад 100 000 гривень продажів і тому стане новим ключовим клієнтом компанії.
До всього цього ми додамо, що така мета, за нашими оцінками, цілком досяжна, якщо постаратися і докласти зусиль. Минулого року в компанії з’явилося цілих 50 таких клієнтів. Виходить, що ми не знаємо заздалегідь, скільки грошей ми витратимо на поїздку до Туреччини для найкращих продавців? Так. Нехай це буде нашим бізнес-ризиком. До того ж це не зовсім погано, якщо в компанії з’явиться більше, ніж очікувалося, хороших клієнтів. Трохи знизити цей бізнес-ризик можна шляхом оцінки бізнесу минулого року, порівнянням його з планом на цей рік і розумінням того, скільки приблизно людей поїде до Туреччини. Найімовірніше, це буде від трьох до восьми осіб. Цього діапазону цілком достатньо. Якщо у нас проблеми з бюджетом і сума витрат на поїздку до Туреччини має бути визначена заздалегідь, у нас усе ще є велике поле для маневру: строки поїздки, клас готелю, сезон поїздки тощо аж до наявності або відсутності екскурсій.
До речі, найгірше, що можна зробити, – після постановки такої конкретної мети, додати, що з усіх, хто виконав умови конкурсу, поїдуть тільки 5 найкращих. У цьому разі ми знову повертаємося до того, що ніхто не знає, що собою являє цей самий “найкращий”. Зате, з точки зору планування, вартість поїздки зрозуміла заздалегідь і остаточно. Це – гарний приклад того, як хвіст виляє собакою, і як не можна допустити у своїй фірмі ситуацію, коли продажі підлаштовуються під інші процеси в компанії.
Можливим варіантом того, щоб напевно вписатися в бюджет, стане оголошення, що кількість призів обмежена. Варто пояснити, що існує певний кваліфікаційний рівень, який дає змогу претендувати на приз. Однак сам подарунок буде розіграно в лотереї. Щоправда, у цьому разі нагорода має буквально затьмарювати розум. Автомобіль, квартира, навколосвітній круїз – ось приклади суперпризів.
Штрафи
Поширеною практикою менеджерів у країнах колишнього СРСР є штрафування співробітників. Менеджер вважає, що таким чином він стимулює співробітника до дотримання дисципліни і стандартів роботи. До того ж часто система штрафів дає змогу “законно” економити на фонді заробітної плати.
Але якщо подивитися на те, як біжить стадо бізонів, можна побачити, що воно переміщається зі швидкістю найповільнішого і найвідсталішого бізона. Швидше бігти сенсу немає. Леви, які нападають на стадо, спочатку наздоженуть найповільнішого. Тому тікати на повну силу нема чого. При цьому бізони мчать щодуху, якщо потрібно встигнути зайняти зручне місце на водопої. Так само працюють і штрафи. Вони не мотивують чинити сумлінно. Вони мотивують уникати покарання.
Штрафи – яскрава ознака відсутності клієнтоорієнтованості в компанії. Часто поведінка співробітника компанії пояснюється бажанням не отримати штраф, а не наміром обслужити клієнта найкращим чином. Мабуть, кожен житель України стикався з т.зв. “синдромом вахтера”, коли співробітник начебто комерційної компанії старається не для клієнта, а для себе і своїх штрафів. У супермаркетах будівельних матеріалів та інструментів вам не допоможуть із купівлею дешевого дріб’язку, вимагаючи передоплату й аргументуючи, що без неї продавцеві загрожує штраф. І це замість того, щоб просто провести вас до каси і покласти цю “цінну” річ на стрічку, якщо вже її не можна взяти в руки без попередньої оплати. У торговому центрі охоронець рано вранці не проведе вас до банкомату в ще обгородженій від публіки частині торгового простору, а скаже, що не можна туди ходити, інакше його оштрафують. Співробітник банку не напружить звивини, щоб допомогти клієнту зняти гроші з його карткового рахунку за відсутності картки. Штрафи не тільки розвертають співробітників спиною до клієнтів, а й вбивають наповал ініціативу і розумовий процес. Якщо людину весь час шмагати батогом, вона перестає думати і перетворюється на тупу залякану тварину.
Ще одна особливість штрафів полягає в тому, що вони замінюють неформальні домовленості формальним контрактом. Людина, яка заплатила штраф, вважає, що вона вже спокутувала свою провину, і голова її звільняється від думок про проступок. Одного разу завідувачка елітного дитячого садка, вирішивши простимулювати батьків забирати дітей вчасно (о 18-30), ввела штрафи за запізнення. У підсумку батьки, які раніше відчували себе зобов’язаними не підвести вихователів, тепер стали спізнюватися регулярно і взагалі відверто не поспішати з тим, щоб забрати дітей вчасно. Вихователі стали йти додому лише о 9-10 годині вечора.
Знаючи цю особливість штрафів, я, консультуючи одного з клієнтів і отримавши від нього скаргу на запізнення продавців всупереч штрафам, запропонував скасувати їх узагалі. Зрозуміло, господар компанії став проти цього, заявивши, що тоді вони “зовсім розслабляться”. Я попросив два тижні на те, щоб подивитися, яким чином можна і штрафи скасувати, і людей мотивувати приходити на роботу вчасно. Під час аналізу роботи компанії з’ясувалося, що:
- продавці отримують 70% доходу за рахунок змінної частини зарплати. Фактично вони є незалежними агентами і їм незрозуміло, яким чином трудова дисципліна впливає на їхню продуктивність, тим паче, що і клієнти раніше 10-00 на роботі не з’являються;
- у продавців щоранку була планерка, на якій їх критикували, виставляли напоказ невдачі, жорстко “пресували” на тему виконання плану продажів. Тобто ніхто взагалі не хотів приходити на цю планерку і був готовий викласти 10 гривень штрафу, аби на ній не бути присутнім.
Тоді я запропонував змінити порядок денний планерки і самому проводити їх деякий час замість директора з продажу. Благо він якраз пішов у відпустку. На цих умовно “нових” планерках обговорювали лише досягнення, а продавці замість того, щоб слухати закиди і виправдовуватися, ділилися ідеями і хвалили один одного. Так, кожен мав згадати, за що конкретно він хотів би похвалити свого колегу. Також на планерках обговорювали можливості виходу на тих чи інших впливових осіб і роздавали наводки.
Продавців почали мотивувати приходити вчасно – “продавати” їм користь від дотримання розкладу: корисна планерка, внутрішня дисципліна, є час, щоб “розчечегаритися” перед початком серйозної роботи з 10-00, порішати зранку рутинні завдання або зробити кілька нових дзвінків. Приходити вчасно означало відтепер заробляти більше грошей. Живі приклади – ті продавці, що приходили раніше, – більше встигали і продавали краще. Виходило, що недисципліновані співробітники штрафували самі себе ще більше, ніж становила сума офіційного штрафу.
Через тиждень, на черговій планерці, у продавців запитали, чи хочуть вони, щоб скасували штрафи? Вони сказали, що хочуть. Тоді я сказав, що штрафи скасують, якщо ніхто не запізнюватиметься рівно 1 тиждень. Легка мета і, головне, солідарна. Першого тижня команда не впоралася, були “відстаючі”. Тоді їм дали “другий шанс”. Другий шанс перевершив усі очікування. Люди почали приходити раніше секретаря, який відкриває офіс. Робота з ранку кипіла, а відділ продажів нагадував вулик.
Я просто показав директору результати своєї роботи, і той публічно оголосив про скасування штрафів. Зрозуміло, це підняло ентузіазм продавців і посилило їхню довіру до компанії. А головне, люди тепер, якщо й спізнювалися, то намагалися попередити про це інших і бажали “відпрацювати” запізнення, затримавшись трохи довше на роботі. Підкреслимо: їх ніхто про це додатково не просив.
Що продають погані продавці?
Що ж продають погані продавці? Погані продавці відмінно продають менеджеру свою активність. Вони переконують свого менеджера в тому, що вони “роблять усе, що можливо”. Однак результату чомусь немає. Власне, вони не досягають його тому, що вони не прагнуть цього. Усе, чого вони хочуть, – мати робоче місце. І все, що вони роблять, – той мінімум зусиль, який дає їм змогу зберігати своє робоче місце й надалі.
Функція менеджера – зробити так, щоб результату хотіли домогтися всі. Техніки продажів, якість наведень, досвід не мають значення. Важливо тільки бажання. Якщо воно є, то і навички, і техніки, і наведення будуть поглинуті й повністю засвоєні. А без цього прагнення жоден тренінг, на жаль, не допоможе.
У проблемі поганих продавців існує цікавий ланцюговий ефект. Менеджер знає, що певна активність призведе до результату. Поганий продавець демонструє, що активність до результату не приводить, менеджер продовжує наполягати на активності, а поганий продавець продовжує показувати активність без результату. Як бачимо, погані продавці відмінно продають менеджерам відсутність взаємозв’язку між активністю і результатом, роблячи менеджера винним у своїх невдачах і змушуючи його шукати способи оптимізації активності продавця.
Хороші продавці впевнені в тому, що активність призводить до результату. Це як іграшкові машинки на батарейках, які продаються в підземних переходах. Вони катаються по картонній “арені”, стикаються зі стіною, повертають і знову їдуть. Якщо таку машинку залишити в порожній незамкненій кімнаті, вона рано чи пізно виїде з цього приміщення. Виїде тільки тому, що вона запрограмована на це: активність веде до результату.
Погані продавці схожі на машинки, які, вдарившись об стіну, або завмирають, або відскакують під кутом рівно на 180 градусів, повертаючись на вихідні позиції, або не відскакують, а продовжують битися об стінку. Усе це – демонстрація активності без результату.
Менеджер просить бути активними – нате вам активність. Кого хвилює результат? Нікого. “Мене хвилює моє робоче місце і мої функції, які полягають у тому, щоб робити те, що просить менеджер”.
Однак менеджеру не варто думати про те, що його мета – перетворити поганих продавців на хороших. Робота менеджера також має бути ефективною. І якщо у вас є два продавці, один з яких продає 10 телефонів на день, а другий – 100, то, спрямувавши свої управлінські зусилля, увагу та допомогу на одного з продавців, менеджер може збільшити його продуктивність, скажімо, на 10%. Тепер дайте відповідь, що краще: +1 проданий телефон чи +10?
Чому більшість менеджерів фокусуються на тому, щоб допомагати нікчемним продавцям і виховувати їх? Чому вони “купують” активність, а не результат? Потрібно спрощувати свою діяльність: приділіть час тим, хто продає, і отримаєте більше. Для вас же теж важливий результат, а не активність? Тому не треба питати в підлеглих про їхні дії, ставте запитання про результат. Рахунок – на табло. Поганий продавець завжди намагатиметься розповісти вам, що він зробив або що йому завадило, а не те, чого він досяг. Не потрапляйте в цю пастку.
Підсумки глави
Основні думки
- Клієнт – це той, хто платить гроші. У структурі, що продає, продавці – клієнти решти структури. Отже, менеджер цих продавців має продавати їм.
- Менеджер продає продавцям ідею працювати на компанію. Продавець без менеджера і компанії не буде настільки ж успішним. Якщо немає додаткової вартості, продавець, найімовірніше, піде.
- Структура, що продає, якщо не планувати її зростання заздалегідь і стратегічно, рано чи пізно перестане рости. Бізнес буде поступово розкладатися.
- Слід розуміти, чому продавці працюють саме на вас. У чому ваша ключова перевага. Чим ви кращі за інших.
- Рекрутинг і продаж, по суті, одне й те саме, не варто навіть шукати різницю. Вона полягає лише в тому, що ви продаєте не свій продукт, а ідею працювати на вас.
- Не варто чекати від найму продавців із напрацьованим портфелем клієнтів якихось чудес. Швидше, таких варто побоюватися.
- Гроші не мотивують. Гроші – стимул і частина вашого контракту з продавцем. Продавці отримають гроші скрізь. Чого вони не отримають в іншому місці?
- Будь-які стимулюючі акції мають бути конкретизовані. Кожна людина має знати, що саме вона має зробити, щоб взяти приз. Перегони тут недоречні.
- Продавці повинні розуміти, що саме ви цінуєте в їхній роботі, крім самого показника обсягу продажів. Тримайте їх у курсі стратегічних цілей компанії.
- Знайдіть роль у команді для кожного продавця.
- Пам’ятайте, що демотивований продавець гірший за відсутність продавця. Якщо ви будете демотивувати продавців, вони будуть гірше продавати. Вам це потрібно?
- Люди цінують людське ставлення до них. Продавець, на жаль, не найвдячніша робота. Вона вимагає любові. Любіть і ви своїх продавців. Зрештою, це ви від них залежите, а не вони від вас.
Вправи
- Згадайте дні народження і сімейний стан ваших співробітників. Згадайте, хто з якого міста приїхав, які в нього житлові умови.
- Подумайте про кожного продавця: що його мотивує на ефективну роботу? Не давайте відповідь “гроші”. Якщо ви не знаєте, що саме, вам слід дізнатися.
- Зв’яжіть особисті цілі кожного продавця, якими ви їх бачите, з їх досягненням у вашій компанії.
- Придумайте стимулюючу акцію з конкретними правилами отримання призу. Приз не повинен даватися за те, за що продавець і так отримує свої гроші.
З чого почати
- Почніть із вибудовування клієнтоорієнтованих відносин. Почніть із себе. Що ви можете робити щодня для своїх людей?
- Складіть план особистих зустрічей з кожним із продавців. Витрачайте 30 хвилин на тиждень на бесіду з кожним із них. Ви маєте знати їхні цілі.
- Скасуйте штрафи, якщо вони у вас є.
[13] Нім. “Праця робить вільним” або “Праця звільняє”. Фразу як гасло було розміщено на вході багатьох нацистських концентраційних таборів.
[14] Нім. “Кожному своє” Фраза здобула сумну популярність як напис, зроблений німецькими нацистами над входом до концентраційного табору смерті Бухенвальд (Вікіпедія)
[15] Спеціальне програмне забезпечення, що відіграє роль “захисної стіни” між мережею всередині компанії та інтернетом.